Магистерская дипломная работа

НАУКОВА РОБОТА МАГІСТРА ПСИХОЛОГІЇ

МОТИВАЦІЯ Й УПРАВЛІННЯ ЛЮДЬМИ В ГУМАНІСТИЧНІЙ ПСИХОЛОГІЇ
(НА ПРИКЛАДІ МЕНЕДЖЕРІВ БАНКІВСЬКОЇ СФЕРИ)

АВТОР КОСТЯНТИН ЮР’ЄВ

КИЇВ


ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ІДЕЙ ПСИХОЛОГІЇ МОТИВАЦІЇ

1.1. Історія психології мотивації. Терміни та категорії

1.1.1. Історія психології мотивації

1.1.2. Потреби

1.1.3. Мотивація

1.1.4. Мотиваційна «збірка»

1.2. Гуманістичний «HR» і психологізм управління кадрами

1.2.1. Класифікація психотипів особистості

1.2.2. «Ринковий» підхід до вибору професії

1.2.3. Мотив та бажання. Ефективність та задоволеність працівника

1.2.4. Маніпулятивність vs гуманістичність в управлінні людьми

1.3. Керівництво людьми та їх розвиток

1.3.1. Керівники в системі гуманістичного управління людьми

1.3.2. HR-психологи і творчість

1.3.3. Ігровий і творчий аспекти в гуманістичному розвитку і професійній діяльності. Духовні кризи

Висновки до розділу 1

РОЗДІЛ 2. Особливості професійноЇ МОТИВАЦІЇ ТА становлення БАНКІВСЬКИХ менеджерів

2.1. Вимоги та специфіка діяльності менеджерів

2.2. Дослідницькі методи особливостей професійної мотивації та становлення банківських менеджерів

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ДОСЛІДЖЕНЬ

3.1. Аналіз результатів загального анкетування

3.2. Аналіз показників успішності та професійності

3.3. Аналіз результатів за психодіагностичними методиками

3.4. Особливості розвитку професійної спрямованості та компетентності банківських менеджерів на етапах професійного становлення

3.5. Особливості чинників професійної спрямованості та компетентності банківських менеджерів

Висновки до розділу 3

ВИСНОВКИ

ЛІТЕРАТУРА

ДОДАТКИ

Додаток А

Додаток Б

Додаток В

Додаток Д

Додаток Ж (Рецензії)

ВСТУП

 «…Головним багатством будь- яких суспільства і країни є не надра, не заводи, а людський потенціал. І якщо такий потенціал не використовується, то це рівносильне злочину [31, с.34]».

Особлива подяка Борису Пахолю

видатному психологу-практику, консультанту, гуманісту 

за нові цікаві ідеї, низку статей, що була використана 

в матеріалах роботи, та за натхнення!

У 1963 р. перший президент Асоціації гуманістичної психології, Джеймс Бьюдженталь, висунув п’ять основоположних принципів даного напрямку психології:

  1. Людина, як цілісна істота, перевершує суму своїх складових (авт. — інакше кажучи, людина не може бути пояснена в цілому в результаті простого підсумовування її часткових функцій).
  2. Людина існує в унікальному людському контексті (авт. — тобто людське буття розгортається в контексті людських відносин; людина не може бути пояснена своїми частковими функціями, в яких не приймається до уваги комунікативний досвід).
  3. Людина усвідомлює себе в контексті інших людей (авт. — і не може бути зрозуміла психологією, яка не враховує його безперервне багаторівневе самоусвідомлення).
  4. Людина має вибір і несе відповідальність (авт. — людина не є пасивним спостерігачем процесу свого існування: вона творить свій власний досвід і відповідає за свій вибір).
  5. Людина інтенціальна — тобто шукає сенс життя, цінності і можливість для творчості (авт. — людина звернена у майбутнє; в її житті є мета, цінності і сенс) [17].

Підставою будь-якої наукової психологічної діяльності є бажання пізнання принципово нових психічних закономірностей, що необхідно вимагає аксіоматичного допущення — психічні закономірності існують. Й існують вони, насамперед, як психологічний феномен. Дане припущення базується на відчутті взаємопов’язаності явищ, що сприймаються людьми. Саме на відчутті, так як людьми відчувається бажання знаходити взаємозв’язки, що передбачає наявність відповідної потреби, а отже і відчуття, пов’язаного з її задоволенням, — відчуття взаємопов’язаності. Практично кожен, хто мав досвід наукового пізнання, пам’ятає дане відчуття в момент пошуку і формулювання гіпотези, коли взаємозв’язок тільки відчувається, але він ще не сформульований в понятійних конструкціях.

Однак, якщо предмет точних наук лежить поза сферою психологічних феноменів, то психологія вивчає саме їх. І питання природи мотивів, які спонукають людину до будь-якої діяльності, є одними з фундаментальних в психології, зокрема в гуманістичній.

Дослідження об’єктів психологічної природи і встановлення закономірностей їх відносин вимагає від дослідника декілька незвичайних умінь, а саме: культури мислення, тонкої чутливості до емоцій та уважності, а також, у зв’язку з особливістю об’єкта дослідження, готовності бути гранично чесним із самим собою.

І почнемо ми наше дослідження мотивації з актуалізації феноменів психологічної природи, які ми інтуїтивно пов’язуємо з Силами (Природою, Богом, підсвідомістю, інтуїцією, бажаннями та емоціями), що підштовхують нас до якоїсь діяльності. І тільки потім зможемо встановлювати зв’язки між ними і шукати закономірності.

Тому сформулюємо предмет даної роботи: психологічні особливості мотивації та управління людьми в банківській сфері.

Об’єкт дослідження: гуманістичні засади мотивації й управління людьми (на прикладі банківських менеджерів).

Гіпотеза даного дослідження полягає в тому, що такі зв’язки існують. І задоволеність, щасливість та ефективність людини тісно корелює з розкриттям її творчого потенціалу, самореалізацією та життям за власними цінностями і сенсом, а також у праці відповідно до мотиваційної «збірки» людини.

Такі зв‘язки проявлені також у менеджерів банківської сфери. Та вони недостатньо зрозумілі керівникам, психологам та HR-спеціалістам банків, а методи й принципи гуманістичної психології поки що мало використовуються ними для управління і мотивації персоналу. Недостатня також емпатія та не вистачає тонкої чутливості до емоцій й уважності як у керівників, так і у їх підлеглих. В результаті чого спостерігається низький рівень самоактуалізації (в першу чергу — свого реального емоційного стану) і самореалізації (в першу чергу – особистісної та професійної).

Мета роботи: з позицій гуманістичної психології дослідити психологічні особливості мотивації людей та банківських менеджерів, зокрема, і управління ними, їх задоволеності та ефективності.

Виходячи з поставленої мети роботи, сформулюємо конкретні завдання:

  1. Розглянути місце мотивації в мотиваційній системі особистості.
  2. Дослідити основні психологічні теорії мотивації та управління людьми.
  3. Вивчити типологію підходів до мотивації, HR та управління.
  4. Підібрати адекватну методику для дослідження домінуючих потреб і мотивів у менеджерів банківської сфери.
  5. Провести емпіричне дослідження.
  6. Обробити отримані дані і здійснити аналіз результатів.
  7. Визначити психолого-управлінські чинники, що впливають на ефективність праці, задоволеність та реалізованість персоналу банків.
  8. Встановити закономірності та зв‘язки між чинниками, що впливають на реалізованість банківських менеджерів, їх задоволеність та ефективність.

Емпірична база дослідження: головні офіси ПАТ «Діамантбанк», ПАТ «УкрСиббанк», м. Київ.

РОЗДІЛ 1. АНАЛІЗ ОСНОВНИХ ІДЕЙ ПСИХОЛОГІЇ МОТИВАЦІЇ

1.1. Історія психології мотивації. Терміни та категорії

1.1.1. Історія психології мотивації

Для адекватного вивчення поставленої в роботі проблеми мотивації людини, виявлення її сутності, структури та місця в психіці людини, необхідно уважним чином проаналізувати терміни, використовувані для опису сил, що спонукають людину до будь-якої активності. У науковій літературі в зв’язку з цим активно використовуються такі категорії, як потреба, бажання або мотив, потяг, прагнення або мета, очікування, ідеальний образ, мотивація, сенс і навіть цінність.

Залежно від обраної теоретичної моделі особистості, буде змінюватися і конкретний набір використовуваних категорій, визначень, роль і місце в структурі психіки.

Так, наприклад, Зигмунд Фрейд відводив центральне місце в психічному житті людини існуванню Лібідозних Сил [21]. Подальша теорія особистості, розроблена З. Фрейдом, теорія неврозу, методи психоаналізу і терапії були похідними від базової аксіоми. Такий підхід має ряд обмежень, пов’язаних з тим, що весь набір існуючих бажань і потреб особистості, як і вся культура людини в цілому, стає вторинною по відношенню до сексуального потягу. Культура і діяльність людини стала своєрідним невротичним заміщенням або компенсацією незадоволеної сексуальної напруги. Більша частина робіт З. Фрейда, в тій чи іншій мірі, була своєрідним підтвердженням даної аксіоматики [21].

Практично вторячи З. Фрейду, його учень Альфред Адлер створив свою теорію особистості, центральне місце в якій зайняв несвідомий потяг до влади і переваги [8]. Однак, як і у З. Фрейда, вся теорія і подальші роздуми оберталися навколо доказу цієї аксіоми. А терапія зводилася до виявлення та усунення «комплексу неповноцінності».

Такий схоластичний підхід обмежував дослідників і вів до того, що велика частина написаних праць зводилася до підтвердження початкових аксіом. Що на довгий час витіснило Психоаналіз і Школи, похідні від нього, зі сфери науки в сферу мистецтва.

Міф єдиної Сили, діючої в несвідомому, посіяний З. Фрейдом, ще довго направляв психологів шляхом його пошуку. Також, як і З. Фрейд, більш пізні автори шукали мотиваційний фундамент особистості, з якого виникали б інші потреби і бажання людини, однак такої категоричності, як у З. Фрейда, вже не було.

Так, наприклад, Ерік Фромм бачив ключовим мотивом будь-якої людини потребу «любити і бути коханим» [52], Карен Хорні, бачила ключовим «потребу в захищеності» [27].

Тим не менше, уявлення про існування «несвідомих сил», що спонукають людину до якоїсь активності, ірраціональних, але таких, що вимагають актуалізації та наукового вивчення, стало повсюдною нормою. Так, в сучасній науковій психології був зафіксований один з найважливіших термінів — «мотив» або «бажання». Введення даної категорії стало своєрідним містком між науковою психологією і психоаналізом. Оскільки «бажання» людина переживає в досвіді, це цілком вписується в концепцію психічних функцій, роблячи можливим проведення експериментів.

Таким чином, поки що можна зробити наступні висновки:

  1. Підстави будь-якої діяльності людини лежать у психологічній сфері.
  2. Підстави ці первинно виявляються у вигляді бажань.
  3. Питання природи мотивів, які спонукають людину до будь-якої діяльності, є фундаментальними в психології.
  4. Опис мотиваційної сфери людини можливий на підставі кількох базових підходів, однак найбільш адекватним для опису психічних феноменів є феноменологічний підхід.
  5. На сьогоднішній день не існує задовільного визначення категорії потреба, що ускладнює формування несуперечливої наукової концепції мотивації.
  6. Потреба переживається у вигляді відчуття специфічного стану психіки.
  7. Затвердження потреби в якості структурного компонента психіки має ряд логічних труднощів, пов’язаних з тим, що потреба — це динамічна характеристика та у феноменологічному сенсі відчуття потреби (почуття потреби) зникає при його задоволенні і появі стану задоволення (еталонного стану).


1.1.2. Потреби

Розглянемо і дамо власну інтерпретацію кожної з основних потреб (за А. Маслоу [7]) в дусі гуманістичної психології. І покажемо пірамідальність від основи (фізіологічних потреб) до верхівки (сенс і пізнавальні потреби):

  1. ФІЗІОЛОГІЧНІ ПОТРЕБИ — в їжі, сні, відпочинку, теплі.
  2. ПОТРЕБА В ЗАХИЩЕНОСТІ — змушує людину прагнути до задоволення не тільки фізіологічних потреб, але і до того, щоб мати можливість задовольняти ці потреби в подальшому.Дана потреба простежується вже на тваринному і рослинному рівнях в прагненні робити запаси, інстинкті території і житла.Природно, що аналогічні інстинкти притаманні й людині.
  3. ПОТРЕБА В СЕКСІ і задоволеннях — також відноситься до фізіологічних і може виражатися як безпосередньо, так і через непрямі бажання. Так, бажання добре виглядати, красиво одягатися має підсвідомої метою залучення сексуального партнера, навіть якщо свідомо людина цього не розуміє.
  4. ПОТРЕБА В СПІВПРИЧЕТНОСТІ — має еволюційної основою стадний характер людини, який полегшує виживання.Реалізацією цієї потреби є бажання людини належати до будь-яких груп, товариств, носити з відмітними знаками форму, символіку і т. д.
  5. Еволюційна основа ПОТРЕБИ В ДОМІНУВАННІ складніша.Реалізацію даної потреби можна спостерігати вже в тваринному світі: у будь-якої зграї існує ієрархічна структура, причому кожна тварина, принаймні в молодості, прагнула підвищити свій статус в цій структурі.Наявність ієрархії покращує виживання виду в цілому, а також збільшує ймовірність виживання сильних особин (які, як правило, знаходяться вгорі) за рахунок слабких, що також відповідає цілям еволюції. На тваринному рівні ця потреба реалізується за допомогою іклів і пазурів. Людина може підвищити свій статус, розбагатіти, зробити кар’єру, придбати своїми справами повагу оточуючих.
  6. ПОТРЕБА В ЛЮБОВІ є, в основному, людським напрацюванням і може задовольнятися як безпосередньо, так і через альтруїстичні дії, помочі, підлаштування, бажання відчути симпатію оточуючих і т. д.
  7. ПІЗНАВАЛЬНА ПОТРЕБА в нижчих формах проявляється як цікавість, що переростає в подальшому в активне прагнення до пізнання світу.
  8. ПОТРЕБА В ОСМИСЛЕННІ є джерелом релігійного почуття. А потім рушійною силою вивчення закономірностей, логічного, наукового мислення та побудови власного гармонійного світогляду.
  9. ПОТРЕБА В САМОПІЗНАННІ актуальна лише для невеликої кількості людей і є передумовою усвідомленого духовного розвитку.

Наведена тут ієрархія потреб була розроблена відомим американським психологом гуманістичного спрямування А. Маслоу, який розмістив зазначені потреби у вигляді піраміди.

Загальні, сформульовані ним принципи, свідчили:

  1. Людина прагне до самореалізації шляхом задоволення всіх наявних потреб.
  2. Чим «вище» потреба, тим меншою мірою вона визначає життя звичайної пересічної людини (тобто більшості).


1.1.3. Мотивація

Тепер від потреб перейдемо до мотивації, як більш складного та комплексного поняття, що включає в себе і потреби.

Звідки взагалі взялася проблема мотивації?

Справа в тому, що наприкінці 19-го століття у зв’язку з повальної індустріалізацією і появою математичної статистики, з’явилася можливість досить точно застосовувати математичний апарат до соціальних процесів. Промисловцям було необхідно безособово сортувати великі маси людей і управляти ними. Проте, зіткнувшись з проблемою «людського фактора», до справи були підключені не тільки математики, а й психологи.

Вихідна посилка була наступною: необхідно знайти методи ефективної, бажано апаратної, психометрії та раціонального управління психікою з метою підвищення ефективності людини на своєму робочому місці. Те, чим займалися психологи-академісти, препаруючи різні психічні функції, раптом перетворилося на знаряддя психологічної маніпуляції. І саме з цього моменту одним з найважливіших питань управління стало питання про мотивацію співробітників і про методи психологічного впливу.

Однак проблема «людського фактора» за останні 100 років так і не була вирішена.

Здавалося б, ідея проста, необхідно виявити, що людині потрібно і дати йому це. Тоді, за задумом основоположників теорії наукового управління, людина буде «щасливою» на своєму робочому місці і її робота буде ефективною. І найпростіший спосіб дізнатися, що людина хоче — запитати її, буцімто, людина точно знає і усвідомлює свої потреби. Ця помилкова думка досі змушує багатьох HR-фахівців проводити різноманітні опитування та бесіди зі співробітниками з метою з’ясувати їх потреби і мотиви.

До речі, думка про вплив відчуття задоволеності на результативність також досить спірна. Однак система таких ігнорувань здорового глузду — це був єдиний можливий перехід від невимірних ірраціональних категорій, таких як щастя, мотив, потреба, сенс і т.п., до вимірюваних.

Виникала ілюзія контрольованості і передбачуваності поведінки системи, що давало відчуття опори на «раціо», і управління зводилося до пошуку правильної формули.

Тепер трохи про мотивацію, її вплив на поведінку людини і відчуття «задоволеності» і «щастя».

Продовжимо наші роздуми, спираючись на гуманістичні погляди, підійшовши до питання трохи інакше, глянувши на людину, а не на «людський фактор».

Почнемо з прикладу, який наочно розділить дві категорії: мотивацію і кваліфікацію. А потім перейдемо до питання про мотивацію, її сутність і прикладні аспекти.

Приклад: дитина, яка дуже хоче допомогти батькові вкрутити лампочку, швидше за все розіб’є її, однак залученість її в процес буде максимальна. І навпаки, електрик з багаторічним стажем, який встановлює лічильник, швидше за все вже давно ставиться до своєї діяльності, як до рутини , хоча робить це віртуозно і ефективно.

Даний приклад досить показовий і не вимагає додаткових пояснень, тому відразу перейдемо до більш цікавим питань: що ж рухає людьми і що впливає на залученість працівника в свою діяльність або в інтереси компанії?

Отже, мотивація.

Є чудове слово «бажання», яке позначає приблизно те ж саме, що і слово «мотив», а саме: рушійну силу або енергію на вчинення дії.

Будь-яка спроба раціонально визначити цю категорію приречена на провал, однак відчути те, про що ми говоримо, можна. Бажання щось зробити відчувається безпосередньо на практиці. Наприклад, ми легко можемо помітити, що нас щось цікавить або нам щось необхідно, а от пояснити, чому саме це нам необхідно, не використовуючи категорію «потреба», ми не можемо. Цікаво те, що потреби теж сприймаються як даність і завжди корелюють з бажаннями людини.

Розкриттю теми потреб людини присвячено безліч книг з психології. Відомі вчені, такі як А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд та інші доклали свій розум до вивчення даного питання [7, 36, 46].

Однак щоб зрозуміти те, про що ми говоримо, важливо опертися на свій досвід відчуттів своїх бажань, інакше неможливо зрозуміти ірраціональні категорії, що його описують.

Отже, ми поклали складну категорію «мотив» або «бажання» на наш особистий досвід. І відразу ж виникає маса цікавих запитань. Наприклад, чи всі з виявлених потреб притаманні всім людям? Чи є відмінності в мотивах залежно від віку, раси, групи крові, зросту або соціальних чинників? Чи можна індукувати людині потребу або навпаки, забрати її? Чи є потреба модуляції фізіологічних процесів або ж вона має власну природу?

Всі ці питання лежать у сфері наукового інтересу психологів. І кожна школа психології намагалася відповісти на ці питання по-своєму. Ознайомитися з розвитком наукової думки в цьому питанні ми можемо самостійно, звернувшись до першоджерел вищенаведених авторів.

Відзначимо лише деякі тупикові гілки.

Так, наприклад, одна з головних помилок полягала в редукції всіх або більшості потреб людини до фізіологічних функцій, наприклад, сексуальної або травної. Таке спрощення базується на аксіомі первинності матерії по відношенню до духу, що є філософським допущенням і не може претендувати на науковість.

Другий тупиковий шлях у розгляді мотивації людини полягав у спробі виділення будь-якої потреби, як ключової або базисної для всіх людей. Так, наприклад, А. Адлер вважав, що вся діяльність людини є компенсацією глибинного відчуття власної неповноцінності [8], а З. Фрейд зводив всю культуру людства до сублімації Лібідо [21].

Досить просто знайти приклади, які спростовують подібні заяви, однак знати про ці помилкові погляди бажано.

Рушимо далі в наших міркуваннях і спробуємо помітити ще один цікавий і ключовий аспект, а саме той факт, що задоволенню деяких потреб конкретна людина приділяє більше часу, тоді як іншим може приділяти мінімум часу або зовсім їх ігнорувати.

Так, наприклад, людина може годинами читати і вивчати що-небудь, ігноруючи свою сексуальну сферу або питання, пов’язані з побутом. І навпаки, дівчина може годинами красуватися в дзеркало чи робити фотографії «селфі» та публікувати їх в соц. мережах, практично не думаючи про навчання.

Прикладів можна знайти масу. І хоч саме по собі це не очевидно, але кожен зможе легко помітити, що людина більшу частину свого життя приділяє спробам задоволення якоїсь найбільш значущої для неї групи потреб.

Дійсно, ми можемо говорити про неоднорідність прояву тих чи інших потреб у різних людей, і про так звані мотиваційні «збірки».

Звичайно, Абрахам Маслоу вже запропонував нам ідеальний погляд, згідно якого більшості людей актуальні базові фізіологічні потреби і далі, в міру сходження по піраміді потреб догори, кількість людей, що гостро потребують задоволення вищих потреб, обернено пропорційно падає.

Така картина безумовно ґрунтується на спостереженнях за поведінкою людини, однак одна і та ж дія може бути мотивована по-різному.

Так, наприклад, дитина, яка їсть «за маму і за тата», мотивована не зовсім фізіологічним голодом і навіть не любов’ю до батьків. Або, як писав Ерік Берн, сексом люди займаються з різних причин, приводячи в своїй роботі «Секс у людській любові» більше 20-ти різних мотивів для заняття сексом [50].

Звичайно, людина в критичній ситуації буде, швидше за все, рятувати своє життя. Однак бажання врятувати своє життя може черпати енергію з різних місць: інстинкт самозбереження або прагнення до турботи про близьких, або як діяльність, спрямована на досягнення суспільно значущих цілей і т.п. Приклади можна продовжувати скільки завгодно.

По факту людина рятує своє життя, і в цьому сенсі А. Маслоу правий, говорячи про важливість самозбереження, проте глибинні мотиви людини могли бути різні.

Розуміння цього феномена вкрай важливо в управлінні людьми, адже позиція, що говорить, що «людям потрібні стабільність і гроші, тому це фундаментальні потреби», давно вже відживає свій вік.

Досить згадати, що багато співробітників готові працювати за менші гроші, але займатися улюбленою справою, або ж взагалі не звертають увагу на стабільність і гарантованість довгострокової роботи. Сучасна людина вже трохи інакше розглядає свою роботу. І внутрішніми мотивами її діяльності може бути все що завгодно і гроші в тому числі, більше того, мотиви діяльності можуть змінюватися в залежності від ситуації і життєвого етапу людини.


1.1.4. Мотиваційна «збірка»

Феномен індивідуальної мотиваційної «збірки» досить давно мусується в психологічних колах, але через свою незвичність і складну алгоритмізацію поки витісняється. Хоча професійна психологія і підійшла впритул до питання індивідуального психологічного портрета представника тієї чи іншої професії, але рекрутери поки що «по старинці» намагаються підібрати людину швидше інтуїтивно, відчуваючи в ній необхідні якості та провідні мотиви.

Мотиваційна «збірка» — це співвідношення прояву у людині різних мотиваційних сфер, дане співвідношення практично не змінюється протягом життя.

Дійсно, якщо людина має сильно виражене тяжіння до задоволення інтелектуальних потреб, то діяльність, пов’язана з інтелектуальною активністю їй буде приносити більше задоволення, ніж будь-яка інша —  висока ймовірність того, що вона розвине в собі інтелектуальні навички і буде хорошим фахівцем.

Але якщо ми візьмемо, наприклад, дівчину з сильно вираженими потребами в сексуальній сфері, то в професійному середовищі, де необхідні інтелектуальні навички, швидше за все, їй буде не дуже цікаво. Хіба що, якщо там буде багато чоловіків і її робота буде пов’язана не з інтелектуальною сферою безпосередньо, а з послугами іншим, наприклад, адміністратор або внутрішній PR.

У цьому сенсі поганим менеджером буде людина зі слабо вираженим тяжінням до задоволення соціальних потреб, а «душевний» і товариський працівник буде погано себе почувати в самоті, наприклад, займаючись аналітикою.

Це очевидні речі. Однак брак методології не дозволяє застосувати ці інтуїтивно зрозумілі знання в житті і в професійному HR. Ми намагаємося вмотивувати персонал матеріальними або іншими способами, забуваючи про те, що кожна людина унікальна і до кожному потрібен індивідуальний підхід.

Так от, виявлення індивідуальної мотиваційної «збірки» співробітника і правильне його позиціонування — це ключ до його задоволеності своєю діяльністю та щастя.

Навіщо платити людині більше, якщо вона працює на посаді, яка суперечить або ж не відповідає її основним тяжінням? Вона все одно працювати краще не стане.

Що може бути краще, ніж людина, що займається улюбленою справою?

Кваліфікація прийде з досвідом, головне, щоб «очі горіли», та й клімат у колективі багато в чому залежить від задоволеності співробітників. І як казав А. Маслоу в своїй книзі «Мотивація і особистість» [7], у самоактуалізованих особистостей відсутні поняття «робота і хобі», так як вони зливаються в поняття «улюблена справа». Справа, для заняття якою є енергія, тобто є сильно виражена мотивація в занятті саме цим видом діяльності.

Так, наприклад, людина з сильно вираженою сексуальної потребою може говорити, що вона дуже втомилася від інтелектуальної роботи, що їй потрібно відпочити, поспати, але в цей же вечір вона відправляється на дискотеку і буде танцювати до ранку, причому на наступний день вона буде цілком щасливою, хоча і втомленою фізично. Дивно, якщо не враховувати, що всю ніч вона займалася улюбленою справою. А якщо її робота буде пов’язана з клубною активністю, event, розвагами і шоу?

Фундаментальним принципом управлінця, що стоїть на гуманістичних засадах, є правило підбирати професію під мотиваційну «збірку» людини. Це ще не гарантує того, що вона буде «суперфахівцем», але діяльність їй точно буде подобатися. А раз вона їй подобається, то рано чи пізно людина стане професіоналом.

Наприклад, бухгалтер — професія, яка вимагає інтелектуальної точності і схильності до порядку в документах, що має на увазі те, що ідеальний бухгалтер може довго перебувати один, любить рахувати і впорядковувати. Якщо бухгалтером стане людина з сильно вираженою потребою в спілкуванні, то результативність її діяльності буде прагнути до нуля, або ж вона буде нещасною на своєму робочому місці, що також призведе до падіння результативності. Вона може бути відмінною людиною, доброзичливою, «душею компанії», але буде нудитися на даному місці.

Або адміністратор ресторану, професія, що передбачає управлінську активність і товариськість, тобто ідеальний адміністратор ресторану прагне комунікувати і любить керувати людьми, для нього важливий статус і правила, і, при цьому всьому, він ще дуже любить людське спілкування. Чи зможе бути хорошим адміністратором людина замкнута, з сильною інтелектуальної сферою і навіть, можливо, дуже творча, для якої правила й статусне позиціонування не є пріоритетним по життю? Скоріше за все ні.

Навіть в одній сфері психологічний портрет ідеального працівника може не збігатися, наприклад, лікар-терапевт, хірург і провізор будуть суттєво відрізнятися і точний підбір персоналу з урахуванням, насамперед, мотиваційної «збірки» буде важливий.

В принципі, досвідчений рекрутер або керівник відчуває людину і точно розуміє, чи зможе та виконувати покладені на неї функції, однак цей процес найчастіше відбувається інтуїтивно, без усвідомлення принципів, на яких ґрунтується вибір.

На закінчення цього підрозділу наведемо кілька питань і наших спроб відповіді на них:

№1. Як можна визначити провідний мотив людини?

Питання чисто прикладне. І відразу згадуються всілякі класифікації людей за типами, які кожен психолог складає під себе. Всілякі спіральні динаміки, соціоніки, характерологічні типи за Е. Кречмером, М. Бурно і т.п. Ми спробуємо показати основні з них в наступному розділі даної роботи.

Є більш наукові та «доморощені» класифікації, «загострені» під потреби конкретного бізнесу, але той факт, що кожна людина індивідуальна, що у кожної людини провідні мотиви і способи їх вияву свої, помітити може майже кожен фахівець-психолог.

І тут нам необхідно згадати, що психіка людини спроектована на його тіло.

Наприклад, якщо людина з дитинства багато роздумувала про якусь конкретну сферу своєї життєдіяльності, у неї було багато бажань пов’язаних з цією сферою, то відповідна зона тіла у людини повинна якось відрізнятися від інших, бути більш енергетичною. Туди приливала кров, м’язи в цій зоні були активні. І навпаки, якщо якась зона слабо виражена, то швидше за все у відповідній зоні психіки людини було мало проявів і відповідна сфера інтересів для неї вторинна.

Оволодіння візуальної психодіагностикою, звичайно ж, вимагає спеціального навчання під керівництвом досвідченого майстра, але сам принцип зрозумілий.

№2 Чи можливо мотивувати людину?

Наша відповідь: «ні». Дане твердження, звичайно ж, йде в розріз з поширеним в середовищі психологів і HR-ів думкою. Проте за визначенням, мотивація — це те, що було спочатку в людині і рухає нею незалежно ні від яких зовнішніх факторів, її потенціал. Наприклад, спробуйте заборонити людині спати або їсти, або хоча б обмежте її якось в цьому, організм все одно візьме своє або захворіє.

Ні, ліпше потрібно чітко розуміти яка з потреб у людині найбільш виражена і дати їй виконувати саме ту роботу, виконання якої буде відповідати її індивідуальній «мотиваційній збірці».

№3 Чи є загальний підхід до співробітників?

Індивідуальний підхід — запорука успіху управлінця. Стимулювання через матеріальне заохочення залежно від провідних мотивів людини може як спрацювати, так і ні, а комусь грошей не потрібно, головне щоб шеф помітив, а третього ми в подорож відправляємо, а четвертому б подарувати верстатик для шліфування каменів або крісло зручне купити, т.я. у нього найсильніша потреба в комфорті, а їздити він не особливо любить, ще й на сафарі.

№4 Захисні механізми?

Якщо ви прямо запитаєте людину, що вона хоче і яка в неї домінуюча потреба, вона вам обов’язково «скаже». Однак дуже рідко, коли те, що вона скаже, відповідатиме дійсності. Самоактуалізація своїх мотивів це дуже непроста штука, що вимагає від людини навичок психологічної роботи і серйозної психологічного освіти.


1.2. Гуманістичний «HR» і психологізм управління кадрами

1.2.1. Класифікація психотипів особистості

В попередньому розділі ми обіцяли все ж таки коротко висвітлити тему класифікацій психотипів особистості. Людство за свою історію виробило безліч таких класифікацій.

Цікава і, мабуть, одна з найдавніших — професійно-особистісна класифікація Стародавньої Індії — поділ людей на стани, точніше касти (з португальської мови) або варни (індійський варіант):

  1. Шудри — продають свій час, працюють за наймом. Це робітники, селяни, зараз це офісні та інші наймані співробітники (не управлінці і не наукові співробітники).
  2. Вайшья – організовують щось своє, вони торгують, займаються комерцією, фінансами, підприємництвом, мануфакторую. Зараз це в основному дрібний і середній бізнес.
  3. Кшатрії — управляють, захищають, воюють, вкладаються у досягнення глобальних цілей і здатні віддати себе (своє життя) за ідею (частіше – не свою власну), властиве служіння високим ідеалам і цінностям. Це кадрові військові, управлінці, власники і керівники великих компаній, високопоставлені силовики, професійні спортсмени.
  4. Брахмани — створюють ідеї, сенс, понятійні світи, цінності та духовні простори. Це вчені, дослідники, мислителі, люди мистецтва, творці напрямків і нових течій (будь-то мода, захоплення, види спорту, техніка, нові ціннісні орієнтири) [9].

У 19-21 століттях серед країн Європи та колишнього СРСР стали найбільш відомими наступні класифікації психотипів особистості:

  1. У 70-80-х роках XX століття в СРСР Аушра Ауґустінавічюте на базі типології Юнга запропонувала ряд гіпотез про психологічні типи, назвавши свою типологію «соціоніка» [11]. Так, в соціоніці існує класифікація психотипів за такими критеріями: логіко / інтуїтивний, сенсорно / етичний, екстраверт / інтроверт. Але тут необхідно розуміти специфіку мотиваційної спрямованості людини. Приділимо цьому увагу окремо: найбільш простим і психологічно зручним є поділ особистостей і професій, відповідно, на інтровертивні і екстравертивні:

— інтровертивні — суть професій цього типу не вимагає умінь комунікувати з людьми, як доповнення це завжди допомагає, але в принципі, хороший професіонал цього типу може і не мати досить розвинених комунікативних навичок;

— екстравертивні — суть цих професій лежить, насамперед, в умінні спілкуватися з людьми, відчувати їх потреби і бажання, можливості, виходити з конфліктних ситуацій і т.д.

Так, наприклад, бухгалтер, слюсар, програміст, фінансист, льотчик — відносяться до інтровертивних професій. А керівник, політик, журналіст, менеджер з продажу, секретар, маркетолог — до екстравертивних.

Існують також професії, де складно визначити спрямованість. Так, наприклад, юрист може бути і інтровертом і екстравертом, або ж лікар, залежно від спрямованості мотиваційної сфери буде шукати собі сферу  більшого (терапевт) чи меншого (хірург) спілкування з людьми. Цілком різні, наприклад, хірурги і педіатри. Однак бухгалтер, аналітик — екстраверт – звучить, як мінімум, дивно …

Звичайно ж, існує проблема ідентифікації мотиваційної спрямованості людини в силу того, що в чистому вигляді екстравертів та інтровертів мало, але це тема окремої роботи.

  1. Розрізняють темпераменти (за Гіппократом): холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік. Або за У.Г.Шелдоном: ендоморфний, мезоморфних і ектоморфний тип [5]
  2. І характери (за Е. Кречмером): астенік, атлетик, пікнік [1].
  3. Є навіть «злочинний тип» за Чезаре Ломброзо [48].
  4. Особистісні типи за Карлом Юнгом: екстраверт — інтроверт [28].
  5. Тип акцентуйованої особистості за К. Леонгардом: лабільний, демонстративний та ін. [2].
  6. Психотип за П.Б.Ганнушкіним: циклоїди, астеники, нестійкі, антисоціальні, конституційно-дурні. Також були описані додаткові підгрупи: депресивні, збудливі, емоційно-лабільні, неврастеніки, психастеники, мрійники, фанатики, патологічні брехуни [40].
  7. Психотипи за А.Є.Личко: параноїк, епілептоїд, шизоїд, істероїд, гіпертен, психастенік, сенситив та інші [34].
  8. Психологічний тест М.І.Козлова «Що ви за птах?» ділить людей на типи Яструб, Голуб, Страус. Цим трьом типам відповідають три основні стилі впливу: Силовик, Душка, Тактик [39]. Аналог цього тесту в діловій сфері — тест «Червоний — синій — зелений» (автор Вальтер Штайн).
  9. Типологія за арістотелевськими категоріями: персоналісти, «речовик», тимчасовий правитель, намісник, процесор, філософ.
  10. Є люди за своїм характером схильні переживати, а є — за своїм характером схильні діяти.
  11. Практикують також східну (китайську) класифікацію — чотири природних стихії.
  12. Існує така собі енеаграма особистості (ентузіаст, конфронтатор, досягатель, миротворець, індивідуаліст, спостерігач, помічник, скептик, реформатор) [35].
  13. Набирає популярності класифікація типів керівників за Іцхаком Адизесом, модним нині бізнес-тренером і консультантом [25].

Як бачимо, для різних практичних завдань психологи розробляють самі різні класифікації психотипів.

У даній роботі ми не будемо перебирати всі ці типи й аналізувати можливу професійну орієнтацію й мотивацію кожного типу особистості. Ми спробуємо використати всі ці напрацювання, але не повторитися, а підійти методами гуманістичної психології та висвітлити особливості вибору людьми професій, поглянути на їх мотивацію у професійній сфері і розібратися в управлінні людьми.

Нагадаємо, що основними цінностями гуманізму є життя і розвиток потенціалу людини, його розкриття. Що накладає відповідальність на людину за власне існування, не взяття якої веде до відчуття незадоволеності і до втрати сенсу існування (життя).


1.2.2. «Ринковий» підхід до вибору професії

Почнемо зі сфери професійної діяльності, так як в цій сфері дана проблема аж занадто очевидна й не приховувана. Так, наприклад, в сучасному суспільстві рідко можна зустріти людей, які щасливі на своєму робочому місці.

За нашим опитуванням, більшість людей закінчили «не ті» ВНЗ, «не ті» ПТУ і працюють на «не тих» роботах. При такій ситуації ймовірність того, що людина буде щасливою, займаючись «не тим», до чого «лежить її душа», малоймовірна. Швидше за все, вона не стане відомим фахівцем у якійсь справі, буде отримувати малу платню і завжди відчувати соціальні труднощі, дискомфорт і напруження в професійній сфері. Такі люди часто з усіх сил намагаються утриматися на своїх робочих місцях, готові працювати за копійки. Але це тільки посилює внутрішні неврози, страхи, бажання триматися з усіх сил хоч за якусь, нехай і не ту, що подобається, але все ж стабільність, а в результаті — апатія, депресія, відчуття марно прожитого життя.

Необхідно відзначити той факт, що більша частина захворювань шлунково-кишкового тракту носять психосоматичний характер, що пов’язане саме з відчуттям тривожності, зі страхом за завтрашній день, з прихованою проективною агресією до роботодавця, породженою, як правило, відчуттям власної соціальної неадекватності і непрофесіоналізмом.

Найпарадоксальніше в цій ситуації те, що багато хто з дитинства готує собі проблеми, з якими зустрінуться з початком повноцінного соціального життя. Так, наприклад, деякі люди при виборі професії в молодості спираються не на свої бажання, а на прийняті в суспільстві уявлення про престижність, перспективність, ринкову затребуваність і т.п.

Спроба «вмонтувати себе» в «інтереси ринку» — це своєрідний психологічний захисний механізм ототожнення з чинником, що викликає страх, що приховує страх відчуженості від «ринку», страх символічної смерті через позбавлення можливості бути учасником «ринкових» відносин. Це базується на міфологічному ототожненні «життя» і «ринку». «Ринок — наш батько і мати» — відоме східне прислів’я.

З самого дитинства «ринкова» модель суспільних відносин і поглядів підштовхує дитину підлаштовуватися під «потреби ринку», ідентифікуючи себе, як потенційного учасника «ринкових» відносин, забуваючи або витісняючи власні бажання, устремління, духовні пориви.

Скільки разів з перебігом життя нам доводилося чути: «виростеш, людиною станеш», «вийдеш заміж вдало», «отримаєш гарне місце», «з такою професією не пропадеш»? Швидше за все — досить часто.

При такій постановці питання у дитини може не залишитися місця для пошуку свого покликання, а загальний конформізм і зовнішня послужливість, щоб «клієнта» (чоловіка, роботодавця, друга, спонсора і т.д.) не злякати — витісняє будь-які власні спонукання, позбавляючи сенсу, мети і примушуючи вписувати своє життя в звичні соціальні шаблони.

Власне, існування таких шаблонів, з одного боку, забезпечує соціальну стабільність через формування єдиної системи цінностей і форм реагування, а з іншого — породжує досить сильний тиск на особистість, що прагне розвитку. У багатьох так і не виходить перейти даний бар’єр, вони залишаються соціальними «автоматами» з сильною внутрішньою агресією і відчуттям власної незначущості, невпевненості, тривоги за завтрашній день.

Однак досвід «щастя» досяжний кожному, хто хоч раз досягав значущих для нього цілей, відчуваючи при цьому специфічне почуття задоволеності і наповненості буття. І батьки, в глибині душі бажаючі дитині щастя, готуючи його до життєвих реалій, іноді забувають про те, що реальність в даному випадку визначається міфологічними уявленнями, прийнятими в суспільстві на даному етапі його розвитку в конкретний історичний період.

Реальність в даному випадку міфологічна, а міф — це спосіб опису буття, нехай навіть повсюдно прийнятий, але він не саме буття. І в питаннях особистого щастя, як стану ірраціонального, потрібно спиратися не на соціальні міфи та уявлення, а на внутрішні відчуття особистості, її пориви і устремління.

Міф «ринковості» є одним з найбільш поширених і впливових міфів сучасності. «Ринок» — це стиль життя. І це не тільки «шопінг», магазин або торгова площа, «ринок» — це світовідчуття, в якому, живе сучасне «суспільство споживання».


1.2.3. Мотив та бажання. Ефективність та задоволеність працівника

Питання, яке ми задаємо при визначенні справжніх, не «ринкових» мотивів, наступне: що ти хотів зробити? Відповідь на дане питання — усвідомлювана людиною мета і засоби її досягнення.

Дане питання частково ріднить категорію мотив із категорією бажання. Однак дане питання не відповідає на питання про причинності тієї або іншої дії, адже одне і та ж мета може задовольняти різні потреби, тобто співвідноситися з різними причинами. Мотив в такому випадку пов’язує мету, засоби, але не відповідає на питання про причину вибору саме цієї мети і засобів. А от бажання завжди відчувається і співвідноситься з еталонними станами й включає в себе як мету, так і засоби.

У цьому сенсі бажання є більш широким поняттям і включає в себе мотив. Так, наприклад, розповідаючи про свої бажання, людина говорить про бажання придбати автомобіль або висловити свої почуття — питання про причинність даного бажання безглузде. А от розповідаючи про свої мотиви, цілком резонно запитати: «а навіщо це тобі?», тому зв’язок з еталонними переживаннями не очевидний. Бажанням можна заразити, що говорить про інституційну природу даного феномена, бажання може бути стійким або сильним, а ось поєднання «сильний мотив» або «стійкий мотив» сприймаються скоріше, як стилістичні непорозуміння.

Кілька аргументів на користь мотиву, як відповіді на питання «що ти хотів зробити?», а не питання «чому ти це зробив?»

Справа в тому, що питання «чому?» метафізичне, воно виходить з посилання на те, що існує якась раціональна причина того, що відбувається, що має на увазі метафізичну модель світобудови, що породжує «дурну нескінченність» відповідей. А от бажання має ірраціональну природу і цілком достатньо для відповіді на питання про причинності. Бажання включає в себе сенс діяльності, зміна стану потреби на еталонне, що і є причина діяльності. Так, наприклад, бажання висловити свої позитивні почуття, крім мети — людини на які ці почуття спрямовані і форми — вербального вираження почуттів, має на увазі сенс — досягнення відчуття причетності, любові, доброти і т.і.

Як писав академік І. М. Сєченов: «… життєві потреби породжують хотіння (прим. авт. — бажання), і вже ці ведуть за собою дії; хотіння буде тоді мотивом або ціллю, а рухи — дією або засобом досягнення мети … Без хотіння, як мотиву чи імпульсу, рух був би взагалі безглуздим» [22]. Таке метафоричне пояснення відносин різних категорій добре ілюструє нашу думку.

Погодимося також і з А. М. Леонтьєвим в тому, що потреба не може визначити цілеспрямовану дія людини, а може викликати лише неорганізовану активність (виключаючи інстинктивні біологічні потреби, які пов’язані з вродженими механізмами їх задоволення) [6].

Так от, засобом бажання стан потреби набуває мету і форму реалізації, і в цьому сенсі можна говорити, що бажання — це стан потреби, спрямований на мету, реалізація якої передбачає досягнення еталонного (бажаного) стану.

В принципі, можна відмовитися на даному етапі від категорії мотив і залишити тільки категорію бажання, у зв’язку з її феноменологічною проявленістю.

У теорії і практиці управління існує цілий пласт знань і методів, спрямованих на підвищення ефективності людини на своєму робочому місці. Ключовим в цьому питанні є знання про бажання людини і методи, що дозволяють використовувати ці знання в управлінні.

Появою даної проблематики ми зобов’язані, насамперед, розвитку психології в 20-му столітті і зміщення акцентів при розгляді працівника з чисто економічних аспектів в сферу психологічну.

Кажучи коротко, тут мова піде про мотивацію, як про найбільш значущу сферу інтересів сучасного керівника, про її визначення, про принципи і гуманістичні підходи до питання людського «щастя» на робочому місці.

Образ щасливого працівника, організованого, захопленого і ефективного, що безперервно розвивається і шанобливо ставиться до правил компанії — мрія будь-якого керівника.

При обговоренні питання про мотивацію співробітників нерідко можна зустріти позиції діаметрально протилежні: від рекомендацій грамотно відбудованої системи оплати праці, залежно, насамперед, від ефективності працівника, до пропозицій нематеріального стимулювання: гарне ставлення, кар’єрний ріст, навчання, подорожі і т.п. Існують і більш психологізовані підходи, наприклад, вищезгадані спроби диференціації людей за психотипами і стимуляція підлеглих в залежності від уподобань кожного з них.

Однак більшість управлінців сходяться в одному, що поки ще не знайдено той самий універсальний ключ до горезвісного «людського фактору».

Потрібно відразу відзначити дискурсивну відносність цих позицій, адже кожен з таких підходів базується на системі припущень про природу людини.

Так, наприклад, ідея преміювання або матеріальної стимуляції ґрунтується на концепції людини — економічної, система припущень якої вважає, що матеріальні цінності є для людини найбільш значущими.

А ось система нематеріального стимулювання, наприклад, стимуляція кар’єрним зростанням, базується на зовсім інших засадах, вважаючи людину істотою соціальною, з поведінкою, залежною від її соціальної ролі та інших факторів, що підтверджують її соціальну позицію.

Стимуляція позитивним ставленням, наприклад, командоутворюючими заходами, або формуванням психологічно комфортних умов, базується на концепції людини — психологічної, тут в силу вступають допущення про принципове значення для людини якості її відносин з іншими людьми.

У деяких компаніях застосовують стимулювання за допомогою заохочення розвиваючими програмами і навчанням, вважаючи що кожна людина, перш за все хоче розвиватися, що є відгомоном концепції людини – екзистенційної. І так далі.

Не потрібно бути фахівцем, щоб помітити, що коріння кожної концепції впирається в розробки тієї чи іншої психологічної школи.

Поки вчені роблять допущення в спробі зрозуміти нові принципи, практично кожен керівник щодня стикається з різноманіттям мотивів і поведінкових форм своїх підопічних. І жодна з перерахованих вище концепцій повністю не в змозі покрити таке різноманіття. Найчастіше управлінцям доводиться використовувати одночасно різні концепції і при цьому придумувати щось самому.

Така ситуація посилює відчуття неконтрольованості HR-процесу і надає йому смак такого собі шаманізму, що у великих компаніях неприпустимо через націленість на алгоритмізацію і раціоналізацію HR- процесів.

Люди-то різні і не хочуть вписуватися в нав’язані їм шаблони. Те, що добре для одного, не факт, що добре для іншого. Горезвісний «людський фактор» — це найголовніший «кошмар» механістичного підходу до управління людьми. Боротьба з ним погубила не одну комерційну компанію, а в державному масштабі, проявленому в корупційній активності — не одну систему державного управління.

Звичайно, інтуїтивно кожен управлінець розуміє, що потрібно шукати нові методи і більш складну мову описання, що дозволить покрити всю різноманітність мотивів і проявів людей, але це пов’язано з низкою труднощів, тому що передбачає більш глибоке вивчення психології та особисту духовну роботу.

Спроба редукувати людину до рівня машини або елемента компанії, своєрідного гвинтика, що виникає з механістичних міфологічних поглядів, непомітно руйнує будь-яку компанію, тому не дає проникнути у «святая святих» людини, її психіку.

Звичайно, теорія наукового управління направляє управлінця до пошуку ефективних, раціонально вивірених рішень до питання управління людьми. Однак редукціонізм та уніфікація психологічних аспектів не допускає різноманітності і унікальності кожної людини. Людина зводиться до функції, дуже складною, але функції, а все ірраціональне в ній вважається ненормальним.

Відмова від механістичності в управлінні лякає, тому поведінка системи стає принципово непередбачуваною, а кількість факторів, яку потрібно враховувати, прагне до нескінченності. Управління перестає бути алгоритмом, як хотілося б прихильникам даної ідеології, а стає мистецтвом.


1.2.4. Маніпулятивність vs гуманістичність в управлінні людьми

У сучасному просторі управління персоналом досить сильно поширені методи роботи з людьми, що базуються на концепції раціонального або наукового управління та на її технократичній ідеологічній платформі. Досить згадати практику тестової класифікації персоналу по психотипам (див. підрозділ 1.2.1.), примусові командо-утворюючі тренінги, розрахунок показників ефективності або ж стандартні бесіди на тему виявлення мотивації та подальшого кар’єрного зростання (див. підрозділ 1.2.3.). А якщо до цього додати те, що більша частина таких методик шаблони і алгоритми, насамперед, за формою проведення, а не за принципами закладеним у них, то механістичність підходу до людей, які ні в які ролі і шаблони ну ні як не хочуть вкладатися, стає цілком очевидною.

Споруджена на технократичній платформі, дана модель управління явно суперечить повсюдно заявленим орієнтирам на гуманістичність. Парадокс особливо помітний в корпоративних структурах, де ідея ефективного та раціонального управління доведена до абсолюту, намагається поєднатися з гуманістичною, прийнятої в європейських країнах за ідеологічну основу. Він виражається в проблемі згаданого в підрозділі 1.2.3. «людського фактора», що заважає своєю ірраціональною природою, а отже, не вкладається ні в які очікування.

Сьогодні, коли психотехнології проникли практично скрізь, ігнорування гіпотетичності біхейвористського підходу призводить до ототожнення цієї філософської позиції з науковою, а отже, до беззастережного визнання її, як основної у питаннях управління.

Дійсно, перевівши незліченні насправді категорії, такі як: мотиви, потреби, бажання, щастя, і т.п. в цифри, виникає ілюзія науковості та контрольованості процесу. Але виникає питання: чому, якщо відомі механізми, компанії викидають великі суми на впровадження найсучасніших розробок в сферу управління і тільки деяким компаніям вдається залишатися на плаву тривалий час? І як правило, це пов’язано не з впровадженням нової управлінської політики, а з особистістю, харизмою конкретного управлінця або ж специфічністю управління, орієнтованого на культуру саморозвитку.

Дивна картина: з одного боку ми хочемо зрозуміти мотиви інших людей, їх цілі і життєві орієнтири, щоб зорганізувати колектив для продуктивної діяльності, знайти спільні для всіх мету і сенс, а з іншого розглядаємо людину, як деякий складний механізм, до якого достатньо лише підібрати ключі, ігноруючи його індивідуальність та унікальність.

Незрозуміло…Чому, якщо припустити, що людина однаково влаштована, за останні сто років так і не були вироблені універсальні методики впливу? Чому з’явилося стільки Шкіл і технологій? І чи не тому, що жодна з них нас не влаштовує в повній мірі? Що ж це за вірус такий, «людський фактор»?

Бажання алгоритмізувати управлінські процеси цілком зрозуміле, це дасть стабільний і передбачуваний процес роботи, не буде плинності кадрів, а тільки гранична працездатність і орієнтованість на результат. Звучить як мрія будь-якого керівника, власне, це і є мрія, технократична утопія. І чим більше ми використовуємо раціональні методи, тим частіше відбувається зворотне.

Більшість сучасних співробітників мають нехай і не глибоку, але все ж психологічну освіту, усвідомлюють маніпулятивність технологій, застосовуваних до них, або, принаймні, допускають можливість такого впливу, що призводить, найчастіше, до протилежних тенденцій і опору. Так, наприклад, рідко можна зустріти ситуацію, коли психолог на підприємстві сприймається позитивно. Це негативне ставлення виникає саме через небажання людини бути об’єктом маніпуляції, бути «гвинтиком» в системі, нехай складним, але механізмом. І тут психолог або ж його представник виступає як маніпулятор, що й породжує опір, приховану агресію, емоційне неприйняття.

Може здатися, що проблема в тому, що люди обізнані про існування методів психологічного впливу і якби їм про це не повідомлялося, то проблема була б вирішена. Однак це не так, будь-яка людина незалежно від рівня освіченості завжди відчуває маніпуляцію, вона може не усвідомлювати її як таку, але напруга і агресія буде накопичуватися і проявлятися у вигляді ігнорування наказів, саботажу, пасивності, відсутності інтересу, хвороб і т .п.

Що ж робити фахівцям з управління людьми, якщо в їх обов’язки входить розробка і впровадження методик з управління та співорганізації людей? Якщо самі методи, з якими вони повинні працювати, виходять з редукційних механістичних уявлень?

Звичайно, особистість HR-фахівця відіграє важливе значення і можна списати складності на його невміння працювати з людьми, на неосвіченість або інші приховані обставини, людський фактор, зрештою, однак спробуємо виявити більш глибоке коріння проблеми, яке не так очевидне, але носить на даний момент повсюдний характер як у бізнес, так і в політичному управлінні.

Перш за все, необхідно підкреслити, що будь-яка методика виникає з теорії, а та пов’язана з метафізичними підставами, взятими авторами теорій за аксіоматичну основу своїх роздумів. І в цьому сенсі потрібно «дивитися в коріння».

Метафізичні підстави теорії наукового управління, незалежно від Школи та акцентів, в корінні своєму мають міфологічні уявлення про примат раціонального над ірраціональним. Однак людина більше ніж будь-яка роль.

Ідея раціонального управління та ефективного застосування методики до всіх, або принаймні, багатьох людей, представляється редукцією, що завжди буде пов’язане з труднощами, пов’язаними з нівелюванням унікальності кожної людини, а також перекриттям творчої активності.

Звичайно, бажання побудувати ефективну модель руйнується на корені, але ще раз нагадаємо, що бажання побудувати ефективну модель виникає з того ж самого допущення, що це принципово можливо. Однак тут виникає логічна підміна, допущення, що не є достатньою підставою для твердження. Так, щоб досягти раціонального у сфері ірраціонального, нам доводиться робити раціональне порушення, що виходить не коректно.

Теж саме зробили маркетологи, витягуючи з роботи Абрахама Маслоу ієрархію потреб. Ніби як розумна людина написала і ця наукова модель цілком може бути використана, але таке враження, що всю іншу й головну частину книги А. Маслоу «Мотивація і особистість» про сенс, цінності, самореалізацію і розкриття потенціалу індивідуальності проігнорували.

Адже ідеологічні підстави у Маслоу були інші, а значить і теорію і мову, якою він описує світ, неможливо використовувати в рамках принципово іншої технократичної моделі світосприйняття.

Що ж робити?

Перше, можна уважно прочитати книги основоположників гуманізму: А. Маслоу, Е.Фрома, В. Франкла, І.Ялома, а по-друге — спробувати подивитися на історію розвитку філософської думки з більш високих позицій, звернувшись до робіт Бертрана Рассела, Вільяма Джеймса, Льва Гумільова, Арнольда Тойнбі та інших фахівців з історії філософії та культурології [7, 10, 13, 14, 24, 33, 51, 52].


1.3. Керівництво людьми та їх розвиток

1.3.1. Керівники в системі гуманістичного управління людьми

У бесідах з топ-керівниками компаній останнім часом все частіше піднімається питання довготривалої неефективності використовуваних ними HR-інструментів. Здавалося б зростає рівень професіоналізму, відвідуються тренінги та лекції провідних HR-технологів, а успішно керувати вдається тільки тим, хто інтуїтивно робить щось, що найчастіше не вписується ні в які правила.

До речі, саме тому HR-зустрічі і клуби, де вдається обмінюватися досвідом успішних проектів, найбільш цікаві та актуальні останнім часом. На них люди діляться своїми прозріннями, новими поглядами, а не теоріями і взаємними поглажуваннями. Спершись на переживання, творчий потік колег, можна переглянути і свої позиції, свої правила і принципи.

Практично кожна компанія у своїй життєдіяльності стикається з різноманітними труднощами: формування команди, пошук ключових клієнтів або постачальників, вирішення технічних, юридичних або економічних питань.

Однак кожна не гармонійно вирішена проблема залишає свій відбиток та впливає на всю подальшу діяльність компанії. Так, наприклад, не вибудувана корпоративна етика призводить до високої плинності кадрів, не правильно підібраний персонал — до не залученості співробітників, конфліктність топ-менеджменту — до збою в роботі із зовнішніми контрагентами, відсутність глобальних цілей — до ефекту «рутинізації» і т.д.

За сформованою «традицією» багато HR і CEO дивляться на поточний зріз напруги поверхово, аналізуючи зовнішні причини, що призвели до ситуації, що склалася. По-суті і найчастіше аналіз зводиться до збору симптоматики і пошуку зовнішніх причин, що призвели до проблем, а основна стратегія вирішення проблем лежить в усуненні зовнішніх факторів, що викликали або викликають хворобливі симптоми.

У психології даний захисний механізм називається проекцією або екстерналізацією.

Рідко хто замислюється про глибинне психологічне коріння, що лежить в основі тієї чи іншої проблеми компанії. Більше того, рідко хто з топ-менеджменту схильний шукати ключі рішення всередині себе. Однак саме такий підхід дає довготривалі позитивні результати, а поліпшення зовнішніх інструментів впливу призводить тільки до все більшої незадоволеності ними і постійним пошукам все більш складних маніпулятивних технологій, лише збільшуючи імунність людей до подібного роду впливу, а проблеми-то залишаються тими ж самими.

Як точно в своїй роботі «Людина для себе» висловився Ерік Фромм: «Людина може адаптуватися майже до будь-якої культурної системи. Але в тій мірі, в якій ця система суперечить її природі, у людини розвиваються ментальні та емоційні порушення, що примушують її, врешті решт, до зміни цих умов, оскільки вона не може швидко змінити свою природу … людина може адаптуватися до рабства, але вона реагує на нього зниженням своїх інтелектуальних і моральних якостей; вона може адаптуватися до культури, просякнуту загальною недовірою і ворожістю, але вона реагує на таку адаптацію ослабленням своїх сил і культурною та творчою безплідністю [51]».

Гуманістична етика базується на розумінні природи людини. І в цьому сенсі психологія є найважливішою основою для гуманізму. Кожен керівник, рівно в тій мірі, наскільки його цікавить своя діяльність, повинен ставати тонким знавцем людських душ.

З гуманістичної точки зору немає нічого вищого і почеснішого, ніж людське існування. І єдиним критерієм етичної оцінки є благополуччя людини.

Людина — істота соціальна. І тільки у взаємодії з іншими людьми вона може максимально розкрити себе. В цьому сенсі управління людьми — це діяльність, спрямована на створення умов більш узгодженої взаємодії людей з метою розкриття потенціалу кожного з учасників. Саме при такій постановці питання управління людьми стає гуманним і зможе принести задоволення та користь всім учасникам цього процесу.


1.3.2. HR-психологи і творчість

Тепер поговоримо про HR-фахівців.

HR (Human Resource, кадрова служба) — професія незвичайна. Суть її лежить в умінні зібрати і скоординувати людей в потрібний момент в потрібний час, щоб працівники утворили злагоджену команду і взаємно доповнювали один одного для вирішення поставлених завдань компанії.

Дійсно, багатьом людям складно відразу зрозуміти, чого від них очікує команда, заздалегідь передбачити своє майбутнє робоче місце, співробітників, коло обов’язків і співвіднести це все зі своїми бажаннями і можливостями. І на кожному етапі, чи то підбір персоналу, чи то адаптація або навчання, або навіть звільнення співробітників, HR, як хороший стратег, повинен підтримувати цілісність команди, відбираючи найбільш підходящих гравців, продумуючи довготривалу стратегію їх розвитку. Навіть задаючи правильні запитання при звільненні, щоб людина змогла самостійно осмислити, чому з нею не захотіли працювати далі.

HR — це ж теж професія і грати в HR дуже захоплююче. Це безперервне спілкування з людьми в контексті командної гри. І тут потрібні не тільки маркетингові, але й психологічні знання, що розкриває величезні можливості для саморозвитку: вміння відчувати нерозкритий професійний потенціал людини, силу її потреб, розуміти її бажання, цілі, світогляд, цінності.

І як і в будь-якій професії у HR-фахівців є свої кризи, тупики.

Наприклад, часте нерозуміння з боку інших топ-менеджерів або ж господарів бізнесу. Або ж спроба формалізувати свою роботу, що призводить до її шаблонування і втрати реального відчуття команди. Або ж занадто сильне бажання стати для всіх підопічних «мамочкою», що неминуче веде до формування та посилення сценарних емоційних зв’язків у колективі і, як наслідок, зниження ефективності у зв’язку з неадекватністю сприйняття ситуації самим HR-ом.

Існують й інші проблеми, менш помітні, пов’язані з кризою професіоналів сфери HR. Наприклад, проблема неемпатичності й спроба керувати всіма співробітниками за принципом «це їм точно сподобається», а по суті, проектуючи своє бачення світу на людей, що вже говорити про агресію на співробітників або ж небажання щось змінювати в системі управління. Низька HR ініціативність, втім, як і занадто висока, але без серйозних обґрунтувань і продумування наслідків, основна причина претензій до HR-фахівців з боку СЕО.

Творчість — пошук принципово нових форм поведінки, принципів — для HR-а немає нічого більш чудового, ніж творчий пошук нових форм роботи з людьми. І поки цей пошук йде — HR розвивається, йому цікаві люди і те, що вони роблять. Він «підривається» вранці на роботу, а йдучи, творчо мислить і розмірковує про ситуації в компанії, про людей, відносини, уявлення про щастя, цінності, культуру, шукає форми ліквідації напружень, розробляє нові HR-стратегії.

Якщо ж ви HR, але люди вам набридли і вже давно, то прийшла пора задуматися про власну «духовну кризу» (про це – в наступному підрозділі цієї роботи).

Творчість завжди нерозривна від розвитку, а відчуття щастя так чи інакше пов’язане з рухом за власним Шляхом. Як приємно спостерігати за людиною, що зайнята «своєю» справою: програміст — пише код, бухгалтер розбирається з цифрами, а HR — пізнає принципи управління людьми. Люди грають в ігри і так розвиваються. І чим довше гра залишається грою, тим більше в ній творчості і тим щасливіші люди. Про це мова піде в наступному підрозділі.


1.3.3. Ігровий і творчий аспекти в гуманістичному розвитку і професійній діяльності. Духовні кризи

У дитинстві всі ми грали в професії. Комусь було цікаво грати в доктора, комусь у військового, кухаря, двірника чи лікаря, програміста чи вченого, або навіть в директора чи політика. Хтось допомагав мамі накривати на стіл, шкурити з дідусем дерев’яний брус або ловити рибу. У дитинстві це було захоплююче. У нас з’являлися нові можливості й інші діти тяглися до нас.

Звичайно, нам подобалося грати тільки ті ролі, які ми самі вибирали, і подобалося, коли інші діти визнавали в нас того чи іншого переможця. Якісь ролі нам вдавалися легко й інші діти хотіли грати з нами, а якісь ні, і ми відчували брак уваги, а іноді навіть засмучувалися, починали конфліктувати, коли з нами не хотіли грати.

Грати в професії. — Звучить свіжо і по дитячому наївно.

Але чому те, що було так легко в дитинстві, у дорослому житті втрачається, чому ми рідко зустрічаємо щастя в очах дорослих людей професіоналів? Чому гра перетворилася на роботу? І як можна повернути «блиск в очах», гру в те, що нам насправді подобалося?

Звичайно, не завжди в дорослому житті ми вибираємо професію до душі, однак в такому випадку вихід є. Хоч і складний, але очевидний. А, якщо все-таки людина сама вибирала свою діяльність, якщо нас спочатку «перло», «очі горіли», але з часом вогонь згас, що тоді робити?

Дійсно, надягаючи на себе роль професіонала, людині подобається не сама роль, а ті стани, яка вона несе. Кожна професія є своєрідним середовищем для розвитку і дає можливості для формування нових особистісних якостей, поведінкових навичок, для досягнення майстерності.

Професія — це простір, де людина розкриває свої потенції, і до тих пір, поки ми знаходимо нові грані, поки нам цікаво грати і спілкуватися в рамках професійних ролей з іншими людьми — гра буде продовжуватися, а ми розвиватися професійно і духовно.

Гра завжди пов’язана з творчістю, з пошуком нових поведінкових форм, нових закономірностей, пошуком більш ефективних шляхів, більш гармонійних станів.

Першим симптомом, що говорить про зупинку в розвитку, є поява відчуття рутинності. Чи стане дитина грати в гру, яка йому набридла? Відповідь очевидна. Інше питання, чому вона йому набридла, чи дійсно вона стала майстром цієї гри і хочеться чогось нового, або ж щось сталося в процесі, щось, що відштовхує: образа, претензія, відчуття відгородженості і т.п.?

Якщо ви переросли свої ролі, то ви зберігаєте цілісний чуттєво-емоційний стан, розмовляючи зі своїми колегами, вони вас поважають і вважають топ-професіоналом. Ви досягли соціального визнання і отримуєте фінансовий максимум, або, принаймні, відчуваєте вдячність світу за ту ділянку свого шляху, яку ви пройшли, і при цьому вас тягне ще кудись.

Однак якщо ви відчуваєте роздратування або холодність до своїх колег, почуття тривожності, гнітюче почуття невиконаних зобов’язань, сильний опір або небажання йти на роботу, агресію та інші прояви захисних механізмів психіки, то тут в пору говорити про «духовну кризу».

Причиною такої кризи є, насамперед, не розуміння законів своєї професії, в результаті порушення яких виникли розбіжності, конфлікти або претензії як від співробітників і начальства, так і від клієнтів.

Дійсно, якщо згадати, що кожна професія це простір, де ми вчимося взаємодіяти зі світом, то легко помітити в якій з моментів ми перестали вчитися. Відмовилися прийняти і почути наших вчителів, вирішили, що ми все вже вміємо і, як правило, саме з цього моменту все і почалося: конфлікти, претензії, відчуття непотрібності, рутина та інші вісники кризи.

І відповідь на питання: як же повернути гру в професію, як знову відновити яскравість переживань  — лежить на поверхні.

Потрібно почати вчитися!

І подивитися на всіх людей, з якими в рамках нашої професійної діяльності виникли міжособистісні тертя або конфлікти, як на вчителів, які таким чином, намагаються нам щось підказати, щось, що має безпосереднє відношення до нас, нашої професії, до нас як особистості.

Навчання в професії не зводиться просто до отримання нової професійної інформації, а тим більше — до заучування нових технічних навичок. Долею справжніх професіоналів завжди є творчість, пошук нових засобів, форм, методів, принципів своєї професійної діяльності. Ставши справжнім майстром, людина починає творити, звільняється від умовностей, необхідних у процесі навчання. Вона навчається вчитися, вже не копіюючи, як дитина, інших, а сама стає носієм і творцем своєї професії.

Поки ми ростемо, наша гра в професію це постійне навчання, творчість, постійний вихід за межі себе, своїх знань і умінь, готовність підлаштуватися, змінитися так, щоб максимально стати тим еталоном професіоналізму, до якого прагнемо. Гра і навчання в цьому сенсі нерозривні.

До речі, творчість — найважливіша складова діяльності психічно здорової людини. І кожна професія, чи-то двірник, чи керівник, дає можливості для творчості й для реалізації свого потенціалу.


Висновки до розділу 1

Можемо розділити мотиви людини і вміння їх реалізовувати (або ефективність).

Так, наприклад, ми можемо знайти двох людей з сильно вираженими потребами в інтелектуальній сфері, однак один з них буде витрачати багато зусиль на досягнення результату, а іншому на той же самий результат знадобиться пару хвилин. І один, і другий дуже люблять свою діяльність, просто результативність буде різна.

Також можна відокремити і спосіб реалізації, своєрідну психічну «гнучкість». Так, наприклад, взявши двох професіоналів-інтелектуалів, можна помітити, що один буде легко перемикатися із задачі на задачу, а другий поки не вирішить одну, другою зайнятися не зможе, але і один, і інший хороші фахівці.

Як правило, проблема редукційних класифікацій людини за психологічними типами страждає саме від того, що вони не покривають різноманітності психологічних «збірок» людей, що негативно позначається на управлінні.

Такий диференційований психологічний підхід дозволяє більш точно й індивідуально підібрати професію кожній людині і прогнозувати її поведінку.

Підсумовуючи, хочемо сказати, що управління — це мистецтво, і хороший управлінець повинен бути тонким психологом і постійно розвиватися.

Безперервний саморозвиток фахівців з управління — необхідна умова інтересу до своєї діяльності, і навпаки, якщо HR-спеціалісту не цікаво вивчати науки про людину, може варто переглянути свою професійну орієнтацію і знайти щось більш до душі.

Друге, необхідно переосмислити питання швидкої підготовки фахівців — люди розвиваються повільно і лише за умови, що вони цього хочуть самі. Так, це і неефективно в ситуації, де від НR-спеціаліста вимагають підготувати або знайти величезну кількість фахівців за короткий час. Більш того, в процесі підготовки людина може змінити свої орієнтири і зайнятися чимось іншим, що, знову таки, неефективно з позиції вкладень у її розвиток і зворотної віддачі у вигляді її роботи. Тому необхідно проводити роботу з топ-менеджментом, показуючи реальні результати швидкого набору співробітників або швидкої їх перепідготовки, а не приховувати реальність, щоб не псувати показники ефективності своєї роботи. Така нещирість з самим собою буде приводити лише до неприйняття своєї діяльності і, звичайно, позначиться на ній. А якщо людина в процесі підготовки усвідомила, що її шлях інший, вона буде вам вдячна за отримані навички.

Третє, перш ніж працювати з людьми необхідно зайнятися переосмисленням власного життя, цілей і бажань, рівня задоволеності і т.д.

Четверте, відмова від маніпуляцій. Під маніпуляцією ми розуміємо використання психотехнологій для досягнення цілей, які не є значущими для людини і не спираються на її глибинні бажання. Таке нав’язування, навіть у випадку, якщо людина нічого не помітила свідомо, завжди загрожує негативними наслідками.

П’яте, не так важливо досягнення висот в тій чи іншій професії, скільки почуття задоволення, випробовуване по ходу руху в потрібному напрямку — розвиток особистості як цінність життя людини.


РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ ПРОФЕСІЙНОЇ МОТИВАЦІЇ ТА СТАНОВЛЕННЯ БАНКІВСЬКИХ МЕНЕДЖЕРІВ

2.1. Вимоги та специфіка діяльності менеджерів

У науковій літературі можна зустріти різні визначення поняття «менеджер» [47]. Менеджер (manager) – це людина, яка прийнята на роботу, на керівну посаду, котра володіє різнобічними знаннями й вміннями, які необхідні для керівництва людьми й управління організаціями в умовах невизначеності й постійного змінення умов, в котрих ця організація функціонує [3, c. 245]. В інших роботах менеджер розглядається як член головного управління, який відповідає за загальне керівництво організації, визначає оперативну політику стратегії взаємодії організації та її оточення [4, c. 32].

Управління визначається як комплекс необхідних заходів впливу на групу, суспільство чи його окремі ланки з метою їх упорядкування, зберігання якісної специфіки, удосконалення та розвитку [12].

Управлінські функції поділяються за чотирма основними категоріями:

1) діяльнісно-адміністративні: цілепокладання, прогнозування, планування, організація, виконання, мотивування, прийняття рішення, комунікація, контроль, корекція;

2) кадрові – управління персоналом, дисциплінарна, виховна, арбітражна, психотерапевтична;

3) виробничо-технологічні – оперативного управління, матеріально- технічного забезпечення, інноваційна, маркетингова;

4) похідні (синтетичні) – інтеграційна, стратегічна, представницька, експертно-консультативна, стабілізаційна [29].

Основними видами менеджерської діяльності є такі:

  • робота з іншими людьми в організаціях для досягнення організаційних цілей і економічного успіху;
  • вивчення попиту та пропозицій на ринку планування діяльності організації; комунікація (встановлення і розвиток взаємодії між персоналом, іншими установами й організаціями);
  • пошук і використання необхідних засобів і ресурсів для найкращого досягнення основних цілей організації;
  • розробка бізнес-плану і контроль над його реалізацією; керівництво (доведення інструкцій і повноважень);
  • організація й оцінка роботи підлеглих; контроль за виконанням наданих підлеглим завдань;
  • участь у процесі прийому, відбору і допомога в професійно-кваліфікаційному зростанні працівників;
  • проведення переговорів, бесід із клієнтами;
  • проведення презентацій [44].

Менеджер постійно вирішує завдання розвитку здатності до інтеграції як власного досвіду, знань, навичок та вмінь, так і досвіду, знань, навичок, вмінь підлеглих, що є важливою умовою досягнення цілей, які стоять перед колективом.

Менеджерів можна поділити на такі категорії:

1) найвищого рівня (топ-менеджери) – здійснюють загальне стратегічне керівництво фірмою, чи керують певними виробничо-господарчими комплексами;

2) середнього рівня (мідл-менеджери) – керівники підприємств, відповідальні за виробничо-збутові операції, керівники функціональних і штабних підрозділів у штаб-квартирі корпорації і апараті відділень, керівники допоміжних і обслуговуючих виробництв, спеціальних програм і проектів;

3) нижчого рівня (супервайзери) – управляючі нижчого виробничого рівня, у підпорядкуванні яких знаходяться співробітники, що виконують переважно виконавчі функції (робітники, конторські службовці, фахівці) [37].

Стиль і зміст роботи менеджера залежить й формується різними чинниками:

  • зайняте місце в ієрархії організації;
  • функціональні обов’язки;
  • коло компетенцій менеджера;
  • галузь, в якій діє організація;
  • силу впливу зовнішнього оточення на організацію [47].

До загальних здібностей менеджера відносять: спостережливість, ясність розуму, уявлення, увагу та рухові вміння.

Спеціальні здібності менеджера, перш за все, пов’язані зі стресовими ситуаціями й потребують значних знань щодо їх подолання, відповідних якостей, а також розвиненого гнучкого мислення, спроможності швидко вирішувати проблемні ситуації, які постійно виникають у процесі його діяльності, проявляти при цьому оригінальність, нестандартність тощо [47].

Відповідно до професіограми менеджера вони мають мати:

1) такі ПВЯ, як високо розвинені організаторські здібності (здатність керувати); комунікативні здібності (уміння входити в контакт, налагоджувати взаємини); здатність керувати собою; високу здатність впливати на навколишніх; здатність формувати і розвивати ефективні робочі групи; здатність вирішувати проблемні ситуації в короткий термін; добре розвинені аналітичні здібності; високий рівень понятійного мислення;

2) такі особистісні якості, як уміння прогнозувати, передбачати ситуацію; впевненість у собі, у прийнятих рішеннях; енергійність; послідовність; відповідальність; рішучість; підприємливість; творчу спрямованість; рефлексивність; критичність; чіткі особисті цілі; уміння підкорятися вимогам, нормам організації; ерудованість; прагнення до постійного особистісного росту [16, 32, 38, 43, 49].

Вважається, що готовність до управлінської діяльності передбачає формування в особистості стійких, свідомо вироблених уявлень про себе, моральних принципів і переконань, розуміння обов’язку, відповідальності, уміння аналізувати власний життєвий досвід, спостерігати за явищами та давати їм оцінку, здатність до самоконтролю та самоуправління, що значною мірою визначаються психологічними особливостями та рівнем розвитку професійної самосвідомості [19, 32, 45].

Становлення керівника як фахівця управлінської діяльності залежить від його професійних домагань – прагнення досягти певного рівня професійної діяльності, знаючи свої попередні результати [18].

До професійної компетенції керівника здебільшого ставляться такі вимоги: вміння обґрунтовувати та приймати рішення; вміння мобілізувати колектив на вирішення поставлених завдань; здатність відстоювати інтереси справи; вміння планувати та організовувати особисту діяльність, використовувати найбільш доцільні та ефективні методи та стиль роботи; вміння проявляти вимогливість до себе та підлеглих; враховувати та контролювати результати своєї діяльності та роботи колективу; здатність працювати з людьми та управляти собою [19, 32].

Професійна діяльність менеджера характеризується не тільки професійною структурою і послідовним виконанням управлінських функцій, а й наявністю в ній педагогічних функцій. Основними професійно-педагогічними функціями менеджера є такі:

  • мотиваційна – формування інтересу до роботи і цілеспрямованості у членів колективу;
  • управлінська – організація взаємодії цілого колективу чи його складових (окремих груп);
  • аналітична – аналіз педагогічних ситуацій, прийняття оптимальних рішень і втілення їх в практику;
  • комунікативна – розвиток комунікативних умінь;
  • виховна – становлення і розвиток колективу організації;
  • контрольна – педагогічно-корективний контроль діяльності колективу організації чи її підсистеми [26].

Якостями, що перешкоджають ефективній професійної діяльності менеджера є: страх невдачі, непевність у собі; невміння керувати собою; неорганізованість, недисциплінованість; безініціативність; нездатність приймати рішення; відсталість (невміння, небажання змінюватися, змінювати поведінку під впливом оточуючого середовища); схильність перекладати відповідальність на інших [43].

Робота менеджера характеризується високою інтенсивністю, насиченістю, частим втручанням зовнішніх чинників, численними соціальними контактами різного рівня, переважанням безпосереднього спілкування з людьми. Діяльність менеджера наповнена безліччю економічних, організаційних і соціально-психологічних стресів. Вони створюють передумови для виникнення синдрому емоційного вигорання. Внаслідок цього, втрачається працездатність, з’являється відчуття постійної втоми, головні болі, безсоння, загальне погіршення здоров’я; робота перестає приносити задоволення, викликає ворожість; з’являється відчуття власної некомпетентності, безпорадності, і дійсно – знижуються конкретні професійні досягнення, а також витривалість і увага в цілому [15].

Основними професійними деформаціями менеджерів є: авторитарність, демонстративність, професійний догматизм, домінантність, професійна індиферентність, консерватизм, професійна агресія, рольовий експансіонізм, соціальне лицемірство, поведінковий трансфер, надконтроль [20].

Емоційне вигорання в менеджерів є наслідком недостатньої спроможності до планування-формування власних часових перспектив (як сьогоденних, так і відтермінованих). Це визначає важливість формування у працівників здатності не просто планування, а й сприймання та керування часом. Потенційним потужним «антизгоральним» ресурсом є самоповага та позитивне ставлення до світу, вплив яких можна розглядати як важливий на всіх етапах вигорання чи адаптації [15].


2.2. Дослідницькі методи особливостей професійної мотивації та становлення банківських менеджерів

Нижче ми викладемо отримані нами результати емпіричного дослідження, які характеризують особливості професійного становлення банківських менеджерів. Це дослідження мало на меті визначення особливостей та чинників мотивації, розвитку професійної спрямованості та компетентності банківських менеджерів на різних етапах їх професійного становлення [31].

Дослідження проводилось у головних офісах акціонерних банків «Діамант» та «УкрСиббанк» м. Києва.

В досліджені взяли участь 51 менеджер цих установ (35 жінок та 16 чоловіків). У ході дослідження застосовувався спеціально розроблений опитувальник, експертна оцінка (див. додатки), та психодіагностичні методики: 1) методика виявлення «Комунікативних та організаційних здібностей» (КОЗ-2); 2) Шкала самоефективності Р. Шварцера та М. Єрусалема; 3) Модифікація опитувальника на професійне «вигорання» та деформацію (МВІ); 4) Методика «Вивчення задоволеності своєю професією та роботою».

РОЗДІЛ 3. АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТІВ ДОСЛІДЖЕНЬ

3.1. Аналіз результатів загального анкетування

Спочатку розглянемо узагальнені результати анкетування та психодіагностики (безвідносно до етапів професійного становлення). А далі вже визначимо особливості розвитку професійної спрямованості та компетентності досліджуваних банківських менеджерів на різних етапах становлення, а також чинники, які можуть зумовлювати цей процес.

Узагальнені результати анкетування наведені у таблиці 3.1. Результати свідчать, що найбільший рівень задоволеності досліджуваних менеджерів наявний саме за суто професійним аспектом їх діяльності. Так, змістом своєї професії виявилися задоволеними  менше половини опитаних — 46%. Такими аспектами, що мають більше соціально-професійний характер, як кар’єра та соціальне становище, задоволеними виявилися ще менше досліджуваних – відповідно 38% і 40%. А те, що лише їх третина задоволена своєю зарплатою, можна вважати цілком природним, адже це (незадоволеність зарплатнею) характерно для більшості працюючого населення, й не тільки в Україні.

Таблиця 3.1.

Професійна та соціально-професійна задоволеність менеджерів

Задоволеність Не задовольняє Більш не задовольняє Більш задовольняє Повністю задовольняє
Змістом професії 24% 30% 29% 17%
Зарплатою 34% 31% 29% 6%
Кар’єрою 14% 48% 28% 10%
Соціальним становищем 16% 44% 26% 14%

Також ми бачимо (таблиці 3.2 — 3.4), що повністю узгоджується із вищенаведеними результатами, лише 27% досліджуваних менеджерів виявили високу або дуже високу зацікавленість у власній професійній діяльності; лише 35% з них люблять свою професію; і 50% регулярно працюють над підвищенням власного професійного рівня, що також є досить помірним показником.

Таблиця 3.2.

Зацікавленість менеджерів у власній професійній діяльності

Ступінь зацікавленості
Дуже низький Низький Посередній Високий Дуже високий
5% 22% 46% 15% 12%

Таблиця 3.3.

Ставлення менеджерів до професії

Власну професію
Не люблять Ставляться байдуже Скоріш люблять Дуже люблять
24% 41% 23% 12%

Таблиця 3.4.

Робота менеджерів над підвищенням власного професійного рівня

Працюють над підвищенням власного професійного рівня
Не працюють Майже не працюють Періодично Постійно
18% 32% 38% 12%

Таким чином, можна зробити висновок, що досліджувані менеджери, в цілому, характеризуються помірним або навіть слабким рівнем професійної спрямованості. Зокрема, за такими її складовими як мотивованість (таблиця 3.2), наявність відповідних професійних ціннісних орієнтацій (таблиця 3.1) та професійної позиції (таблиці 3.3 та 3.4).


3.2. Аналіз показників успішності та професійності

Далі розглянемо узагальнені результати щодо показників, які виступають в якості чинників, що можуть суттєво зумовлювати успішність професійного становлення менеджерів. Переважна більшість досліджуваних вказує на наявність в них гарних стосунків із колегами та керівництвом (таблиця 3.5). При цьому стосунки із колегами є дещо кращими, ніж з керівництвом. Останнє, як показують результати інших досліджень, є характерним для різних видів діяльності [30].

Таблиця 3.5.

Самооцінка менеджерів стосунків з колегами та начальством

Стосунки Дуже погані Погані Посередні Добрі Дуже добрі
З колегами 2% 7% 14% 56% 30%
З начальством 4% 9% 23% 48% 29%

В досліджуваних менеджерів не зафіксовано тенденції до надмірного стомлення під час роботи (таблиця 3.6). Також для них характерний переважно прийнятний рівень здоров’я (таблиця 3.7). За цими показниками банківські менеджери трохи у кращий бік відрізняються від представників такої професії, як вчителі, у яких подібні чинники виражено негативно позначаються на професійній діяльності [30].

Таблиця 3.6.

Самооцінка менеджерами стомлення впродовж робочого дня

Впродовж робочого дня стомлюються
Надзвичайно сильно Сильно Посередньо Не сильно
8% 23% 45% 24%

Таблиця 3.7.

Самооцінка менеджерами стану здоров’я

Стан здоров’я
Дуже поганий Поганий Посередній Добрий Дуже добрий
2% 6% 35% 34% 23%

Отже, можна заключити, що такі чинники, як стосунки із колегами та керівництвом, рівень стомлення під час роботи та рівень здоров’я є переважно сприятливими для професійного становлення досліджуваних менеджерів.


3.3. Аналіз результатів за психодіагностичними методиками

Результати за психодіагностичними методиками подані у таблицях 3.8 — 3.11. Отримані результати за Методикою КОЗ-2 (таблиця 3.8) свідчать, що  34-36% досліджуваних менеджерів мають належний (високий та найвищий) рівень розвитку таких необхідних для успішної професійної діяльності ПВЯ як комунікативні й організаторські здібності. Для таких фахівців характерна швидка орієнтація у складних ситуаціях та новій обстановці, виявлення ініціативи в спілкуванні, здатність приймати самостійні рішення у важких обставинах, наполегливість в діяльності, прагнення розширити коло своїх знайомих тощо.

Таблиця 3.8.

Рівень розвитку в менеджерів комунікативних й організаторських здібностей

Рівень Бали Здібності
Комунікативні Організаційні
Низький 0-4 5% 8%
Нижчий за середній 5-8 26% 15%
Середній 9-12 35% 41%
Високий 13-16 25% 23%
Найвищий 17-20 9% 13%

Ще приблизно 35-41% менеджерів мають середній рівень розвитку таких здібностей, що може дещо ускладнювати їхнє професійне зростання та успішну діяльність. Адже хоча вони й прагнуть до контактів з людьми та, у принципі, здатні відстояти свою думку, однак потенціал їхніх здібностей не відрізняється високою стійкістю і потребується спеціальна робота з їх розвитку. І майже третина досліджуваних (23 — 31%) має виражено недостатній як для менеджера рівень розвитку комунікативних і організаційних здібностей, що може поставити під питання їхню професійну придатність. Адже такі люди не прагнуть до спілкування і воліють проводити час наодинці із собою. У новій компанії чи колективі вони почувають себе скуто, зазнають труднощів у встановленні контактів з людьми, не відстоюють своєї думки, важко переживають образи, рідко виявляють ініціативу, уникають прийняття самостійних рішень [41].

Професійну компетентність фахівців у нашому дослідженні, певною мірою, виявляв показник професійної самоефективності за шкалою самоефективності Р. Шварцера та М. Єрусалема (таблиця 3.9), який характеризує впевненість (переконання) людини щодо її потенційної здатності організувати та здійснити власну діяльність, необхідну для досягнення певної мети [30].

Таблиця 3.9.

Рівень самоефективності менеджерів

Професійна самоефективність Бали Кількість
Низька ≥ 19 3%
Нижча за середню 20 — 24 5%
Середня 25 — 29 19%
Вища за середню 30 — 35 56%
Висока 36 — 40 17%

Наведені в таблиці результати показують, що досліджувані мають, в

цілому, належний рівень професійної самоефективності: 17% – високу самоефективність, 56% – вищу за середню, тільки 19% – середню. І 8% з досліджуваних виявили низький або нижчий за середній показники.

Отримані за методикою «Вивчення задоволеності своєю професією та роботою» дані (таблиця 3.10) повністю узгоджуються із вищенаведеними у таблицях 3.1 – 3.3 результатами анкетування щодо різних аспектів професійної задоволеності менеджерів. Так, тільки 12% досліджуваних виявили високий рівень задоволеності власною професією та роботою, а 14% вказали на низький ступінь незадоволеності. В 27% ступінь задоволеності характеризується як низький і в 5% ступінь незадоволеності високий. І 33% мають середній ступінь задоволеності (9% — незадоволеності).

Таблиця 3.10.

Рівень задоволеності своєю професією та роботою менеджерів

Ступінь задоволеності / незадоволеності Бали Кількість
Ступінь незадоволеності високий ≥ -11 5%
середній -6 – -10 9%
низький -1 – -5 14%
Ступінь задоволеності низький +1 – +5 27%
середній +6 – +10 33%
високий ≤ +11 12%

Також, як ми бачимо із та таблиці 3.11, де наведені результати за опитувальником на професійне «вигорання» та деформацію (МВІ), для досліджуваних менеджерів здебільшого характерний незначний рівень

професійних «вигорання» (показник «емоційне виснаження») та деформації

(показники: «деперсоналізація», «редукція особистих досягнень»). За різними

компонентами цей рівень як середній чи вищий за середній коливається у від

15 до 23% менеджерів.

Таблиця 3.11.

Рівень професійного «вигорання» та деформації менеджерів

Рівні виразності складових «вигорання» та деформації
Складові професійного низький нижчий за середній середній вищий за середній високий
Емоційне виснаження 36% 49% 9% 6%
Деперсоналізація 55% 26% 15% 4%
Редукція особистих досягнень 34% 43% 21% 2%
Сумарне значення 28% 59% 13%

Підсумовуючи отримані в ході проведених досліджень результати за

анкетуванням та психодіагностикою, вважаємо за потрібне зробити

додатковий коментар. В цілому, ці результати можуть бути оцінені посередньо (це підтверджується помірними результатами експертного оцінювання професійних якостей та рівня співробітників). Трапляються також негативні відхилення від оптимальних результатів за всіма методиками.

Наявність таких відхилень не є нормальним і потребує окремої уваги.

Разом з тим, слід зауважити, що на отримані результати могло справити

певний вплив (у напрямку їх деякого штучного покращення) намагання

частини співробітників виглядати у своїх відповідях дещо краще, ніж

насправді (тобто, їх недостатня відвертість). Але таке явище є повністю

природним і уникнути його впливу при проведенні досліджень в організаціях

практично неможливо.


3.4. Особливості розвитку професійної спрямованості та компетентності банківських менеджерів на етапах професійного становлення

Досліджувані менеджери виявилися досить нерівномірно розподіленими

за етапами професійного становлення (подібний розподіл здійснювався за

питаннями-індикаторами № 1 – 12 анкети та результатами експертного

оцінювання). Тільки три з них перебували на 6-му етапі становлення (професійної майстерності і вищому у професійній діяльності). На 5-му (вторинної професіоналізації) – 9. На 4-му (первинної професіоналізації) виявилося 26 менеджерів, і на 1-му (професійного становлення) – 13 менеджерів.

Це повністю узгоджується із тим, що близько 70% досліджуваних мали професійний стаж роботи менше 7 років і 30% – понад 7 років (максимальний стаж склав 30 років).

Саме тому ми порівняли на достовірність відмінностей за отриманими в

дослідженні показниками групу менеджерів, що були на 3-му та 4-му етапах

становлення (1-ша група) із менеджерами на 5-му та 6-му етапах (2-га група). І виявилося, що дані групи достовірно відрізняються між собою лише більшою задоволеністю власною кар’єрою і більшою наполегливістю у роботі над подальшим підвищенням власного професійного рівня більш досвідчених менеджерів (2-гої групи). Можливо для отримання статистично виразнішого матеріалу необхідно проведення дослідження за участі більшої кількості менеджерів.

Додатковою ілюстрацією щодо особливостей розвитку професійної

спрямованості та компетентності банківських менеджерів на різних етапах

професійного становлення можуть служити результати кореляційного

аналізу (за Спірменом) віку та професійного стажу досліджуваних, які

значною мірою відображають набутий ними життєвий та професійний

досвід, із показниками анкетування, психодіагностики та експертної

оцінки (таблиця 3.12).

Таблиця 3.12.

Кореляційні зв’язки віку та професійного стажу менеджерів із показниками анкетування, психодіагностики та експертної оцінки

Показник Вік Стаж
1 Задоволеність зарплатою ,25* ,3*
2 Задоволеність кар’єрою ,27 ,5*
3 Стосунки з колегами -,28** -,6**
4 Стан здоров’я -,35 -,15*
5 Професійна самоефективність ,9*
6 Деперсоналізація ,40 ,22*
7 Редукція особистих досягнень ,40* ,21*
8 Професійна самостійність ,35** ,13*
9 Успішність підвищення професійного рівня -,28 -,8*
10 Соціально-правова компетентність -,19
11 Екстремальна професійна компетентність -,25*

Примітки:

1) ** – кореляція достовірна на рівні p ≤ 0,01;

* – на рівні p ≤ 0,05;

без зірочки – на рівні p ≤ 0,1;

пуста клітина – p ≥ 0,1.

2) показники № 1 — 4 отримані за показниками анкети; № 5 – за Шкалою

самоефективності Р. Шварцера та М. Єрусалема; № 6 — 7 – за Опитувальником на професійне «вигорання» та деформацію (МВІ); № 8 — 11 – за експертною оцінкою.

Отже із вищенаведеної таблиці ми бачимо, що вік та стаж негативно

корелюють із задоволеністю менеджерів своєю зарплатою та кар’єрою.

Це, на наш погляд, цілком закономірне, оскільки із набуттям досвіду

роботи, як правило, спостерігається тенденція до збільшення рівня

запитів фахівця та його досить повільне (повільніше ніж ріст його вимог) підвищення у професійному «табелі о рангах».

Також природними можна вважати позитивні зв’язки віку та стажу із

експертною оцінкою професійної самостійності та показником професійної самоефективності (тільки стаж), оскільки вони теж набуваються разом із набуттям досвіду роботи.

Також результати кореляційного аналізу закономірно фіксують певне погіршення із віком стану здоров’я та певну тенденцію до набуття окремих профдеформаційних ознак – деперсоналізації та редукції особистих досягнень.

Пояснення інших наведених у таблиці зв’язків (всі негативні), на нашу думку, є не таким очевидним і потребує більш докладної інтерпретації. Так негативний зв’язок віку та стажу із експертною оцінкою успішності підвищення професійного рівня можна пояснити тим, що із стажем роботи часто зменшується й бажання продовжувати наполегливо працювати над собою у професійному плані, й об’єктивні можливості для цього (чим вище рівень – тим важче його далі підвищувати). Негативні зв’язки стажу із експертною оцінкою соціально-правової та екстремальної професійної компетентності – тим, що молодим працівникам значно легше орієнтуватись у мінливому соціумі, зміні законодавства, швидко включитися у екстремальний режим діяльності. Найбільші негативні кореляційні зв’язки, віку та стажу із самооцінкою менеджерів стосунків з колегами, ми

вважаємо, пояснюється збільшенням вимогливості з часом до своїх колег,

набуттям певних професійних деформацій та службовим ростом (адже, коли фахівцю вже в якості начальника доводиться починати контролювати підлеглих та вимагати від них необхідний рівень роботи, то це аж ніяк не сприяє покращенню стосунків із ними).


3.5. Особливості чинників професійної спрямованості та компетентності банківських менеджерів

Спочатку проаналізуємо достовірні зв’язки показників професійної

компетентності банківських менеджерів, які використовувались у нашому

дослідженні, із показниками, що можна розглядати в якості сприятливих чи

несприятливих (таблиця 3.13).

Таблиця 3.13.

Кореляційні зв’язки показників професійної компетентності банківських менеджерів

Чинники Експертна оцінка професійної компетентності
Самоефективність соціально-правова спеціальна персональна аутокомпетентн. екстремальна
1 Стосунки з колегами ,57** ,43** ,39** ,56**
2 Стосунки з начальством ,50** ,48** ,34* ,45**
3 Стомлення на роботі -,30*
4 Стан здоров’я ,27*
5 Комунікативні здібності ,25 ,25 ,29* ,24
6 Організаційні здібності ,44** ,25
7 Емоційне виснаження -,24 -,33**
8 Деперсоналізація -,39** -,37** -,25 -,26 -,40**
9 Редукція особистих досягнень -,58** -,37**

Примітки:

1) ** – кореляція достовірна на рівні p ≤ 0,01;

* – на рівні p ≤ 0,05;

без зірочки – на рівні p ≤ 0,1; пуста клітина – p ≥ 0,1.

2) показники «чинників» № 1 — 4 отримані за показниками анкети; № 5 — 6 – за методикою КОЗ-2; № 7 — 9 – за Опитувальником на професійне «вигорання» та деформацію (МВІ).

Отже, ми бачимо, що чотири із п’яти видів професійної компетентності менеджерів (за експертною оцінкою) достатньо тісно позитивно пов’язані із їхньою самооцінкою власних стосунків з колегами та начальством. Тому такі стосунки, з одного боку, безумовно, можна вважати сприятливими для розвитку професійної компетентності банківських менеджерів чинниками, а з іншого, їх можна вважати й наслідком розвинутої професійної компетентності менеджерів та її неодмінною складовою.

Тобто, у даному випадку, можна констатувати між даними перемінними наявність такого типу зв’язку як взаємозв’язок. Але, окрім того, їх пов’язаність між собою може бути зумовлена й впливом «третього фактору», зокрема, в даному випадку, в його якості виступає такий показник як комунікативні здібності, з яким достовірно пов’язані три із п’яти видів професійної компетентності. Адже, як відомо, розвинуті комунікативні здібності, з одного боку зумовлюють можливість людини встановлення позитивних стосунків з іншими, а з іншого – теж є неодмінною складовою професійної компетентності менеджера та чинником її розвитку.

Достатньо закономірним можна вважати наявність значної кількості

достовірних негативних кореляційних зв’язків різних видів професійної

компетентності менеджерів із такими показниками професійного «вигорання» та деформації як емоційне виснаження, деперсоналізація та редукція особистих досягнень. Адже ці явища, загальновідомо, виступають в якості чинників, що перешкоджають успішному професійному розвиткові особистості й, зокрема, розвиткові її професійної компетентності.

Такий інтегральний показник професійної компетентності менеджерів як професійна самоефективність (таблиця 3.13), теж досить закономірно, як на наш погляд, позитивно пов’язаний із комунікативними та організаційними здібностями, які, подібно до вищенаведеного, можна вважати і чинником, і складовою гарної професійної самоефективності.

Негативно цей показник пов’язаний із деперсоналізацією та редукцією

особистих досягнень, які, природно, перешкоджають ефективній менеджерській роботі. Також ми бачимо, що у менеджерів із вищим рівнем самоефективності робота викликає суб’єктивно менший ступінь стомлення та вони краще оцінюють свій стан здоров’я. Останнє, на нашу думку, може бути, з одного боку, пояснено тим, що менеджери з вищою самоефективністю менше стомлюються на роботі внаслідок раціональніше організованої та ефективнішої власної праці, а з іншого, гарне здоров’я та фізичний стан, як відомо, є важливою передумовою ефективної роботи.

Далі розглянемо достовірні зв’язки показників професійної спрямованості досліджуваних менеджерів із показниками, що можуть виступати по відношенню до неї в якості чинників (таблиця 3.14).

Таблиця 3.14.

Кореляційні зв’язки показників професійної спрямованості банківських менеджерів

Чинники Показники професійної спрямованості
Зацікавл. у
професійн.
діяльності
Задоволеність змістом роботи Задоволеність
кар’єрою
Любов до
професії
Робота над
підвищен.
проф. рівня
1 Стосунки з колегами ,38** ,34* ,32*
2 Стосунки з начальством ,31* ,28*
3 Стомлення на роботі
4 Стан здоров’я ,24
5 Комунікативні здібності ,25 ,24 ,35*
6 Організаційні здібності ,27*
7 Емоційне виснаження ,25 -,24
8 Деперсоналізація -,42** -,33* -,43** -,40**
9 Редукція особистих досягнень ,27* -,35* -,35 -,30*
10 Задов. професією та роботою ,47** ,31* ,38** ,46** ,49*

Примітки:

1) ** – кореляція достовірна на рівні p ≤ 0,01;

* – на рівні p ≤ 0,05;

без зірочки – на рівні p ≤ 0,1;

пуста клітина – p ≥ 0,1;

2) показники «чинників» № 1 — 4 отримані за показниками анкети; № 5 — 6 – за методикою КОЗ-2; № 7 — 9 – за Опитувальником на професійне «вигорання» та деформацію (МВІ); № 10 – за методикою «Вивчення задоволеності своєю професією та роботою».

3) показники професійної спрямованості отримані за показниками анкети.

Із вищенаведеної таблиці ми бачимо, що всі показники професійної

спрямованості досліджуваних, закономірно, на достатньо високому рівні

корелюють із показником за методикою «Вивчення задоволеності своєю

професією та роботою». Так само, природними також є значна кількість

позитивних кореляційних зв’язків показників спрямованості із показниками, що можна вважати сприятливими для її розвитку у менеджера чинниками: стосунками з колегами та начальством, а також із рівнем розвитку комунікативних здібностей.

І як у попередньому випадку (із професійною компетентністю) встановлена значна кількість достовірних негативних кореляційних зв’язків різних видів професійної спрямованості із такими показниками професійного «вигорання» та деформації як емоційне виснаження, деперсоналізація та редукція особистих досягнень, які можна розглядати в якості чинників, що перешкоджають також й розвиткові професійної спрямованості менеджерів.

Встановлені в досліджені та проаналізовані вище кореляційні зв’язки

між показниками, отриманими за експертною оцінкою, психодіагностичними

методиками та анкетуванням також є свідченням узгодженості, адекватності

та валідності використаного в дослідження діагностичного інструментарію.


Висновки до розділу 3

Таким чином, аналіз результатів досліджень на різних етапах професійного становлення банківських менеджерів, дає можливість їх узагальнити у таких висновках:

  • найбільший рівень задоволеності банківські менеджери мають за суто

професійним аспектом їх діяльності (вдоволення змістом своєї професії), порівняно менший – за аспектами соціально-професійного характеру (кар’єра та соціальне становище) та істотно менший – за рівнем заробітної плати;

  • в цілому, менше половини менеджерів (45%) характеризується різним ступенем задоволеності власною професією та роботою (переважно високим або середнім), а 14% виявили незадоволеність;
  • лише незначна кількість менеджерів мають високу або дуже високу зацікавленість у власній професійній діяльності (27%), небагато любить свою професію (35%) і близько половини менеджерів хоча б щось роблять для підвищенням власного професійного рівня (50% );
  • вони, в цілому, характеризуються середнім рівнем професійної спрямованості, зокрема, за такими її складовими як мотивованість, наявність відповідних професійних ціннісних орієнтацій та професійної позиції;
  • для досліджуваних переважно характерна наявність гарних стосунків із колегами та керівництвом (стосунки із колегами є дещо кращими, ніж з керівництвом), переважно прийнятний рівень здоров’я і не зафіксовано тенденції до надмірного стомлення під час роботи, що можна вважати сприятливими чинниками для професійного становлення менеджерів;
  • близько третини (34 — 36%) досліджених менеджерів мають належний (високий та найвищий) рівень розвитку таких необхідних для успішної професійної діяльності ПВЯ як комунікативні й організаторські здібності; ще приблизно третина (35 — 41%) мають середній рівень їх розвитку, що може дещо ускладнювати професійне зростання та успішну діяльність; і до третини (23 – 31%) має виражено недостатній як для менеджерів рівень розвитку цих здібностей, що може поставити під питання їхню професійну придатність;
  • менеджери мають, в цілому, належний рівень такого показника професійної компетентності як професійна самоефективність (17% – високий, 56% – вищий за середній, 19% – середній, і 8% – низький або нижчий за середній);
  • для досліджуваних здебільшого характерний незначний рівень професійних «вигорання» та деформації;
  • встановлена тенденція до наявності у молодих менеджерів вищої задоволеності власною кар’єрою та зарплатою, більшої наполегливості у роботі над подальшим підвищенням власного професійного рівня (за самооцінкою), професійної самостійності та професійної самоефективності; а у більш старших є тенденція до підвищення окремих ознак професійної деформації – деперсоналізації та редукції особистих досягнень та погіршення стану здоров’я;
  • молодші менеджери характеризуються дещо більшою успішністю підвищення професійного рівня (за експертною оцінкою), більшою соціально-правовою та екстремальною професійною компетентністю;
  • гарні стосунки з колегами та начальством, а також розвинуті комунікативні здібності є сприятливими для розвитку професійної компетентності та спрямованості банківських менеджерів чинниками; але, окрім того, і їх неодмінною складовою;
  • негативними для розвитку професійної компетентності та спрямованості банківських менеджерів чинниками є прояви професійного «вигорання» та деформації, зокрема, такі їх показники як емоційне виснаження, деперсоналізація та редукція особистих досягнень.

ВИСНОВКИ

Основними цінностями гуманізму є життя і розвиток потенціалу людини, його розкриття. Що накладає відповідальність на людину за власне існування, не взяття якої веде до відчуття незадоволеності і до втрати сенсу існування (життя).

Гуманістична етика базується на розумінні природи людини. І в цьому сенсі психологія є найважливішою основою для гуманізму. Кожен керівник, рівно в тій мірі, наскільки його цікавить своя діяльність, повинен ставати тонким знавцем людських душ. З гуманістичної точки зору немає нічого вищого і почеснішого, ніж людське існування. І єдиним критерієм етичної оцінки є благополуччя людини. Людина — істота соціальна. І тільки у взаємодії з іншими людьми вона може максимально розкрити себе. В цьому сенсі управління людьми — це діяльність, спрямована на створення умов більш узгодженої взаємодії людей з метою розкриття потенціалу кожного з учасників. Саме при такій постановці питання управління людьми стає гуманним і зможе принести задоволення та користь всім учасникам цього процесу.

Індивідуальний підхід — запорука успіху керівника, HR і банківського менеджера. Стимулювання через матеріальне заохочення залежно від провідних мотивів людини може як спрацювати, так і ні.

  1. Мету роботи досягнуто, завдання роботи виконані: 
  • Проблема редукційних класифікацій людини за психологічними типами страждає від того, що вони не покривають різноманітності психологічних «збірок» людей, що негативно позначається на управлінні. Диференційований гуманістичний психологічний підхід дозволяє більш точно й індивідуально підібрати професію кожній людині і прогнозувати її поведінку. Тому управління — це мистецтво, і хороший управлінець повинен бути тонким психологом і постійно розвиватися.
  • Переважна частина проблем управління людьми, і банківськими службовцями зокрема, має психогенне коріння.
  • Спроба ж вирішувати симптоми за допомогою зовнішніх інструментів, найчастіше, є також симптомом.
  • Більш того, психологічний аналіз інструментальних методів, використовуваних для усунення симптоматики в компанії, як правило, має відношення до коріння проблеми.
  • За нашим опитуванням, більшість людей закінчили «не ті» ВНЗ, «не ті» ПТУ і працюють на «не тих» роботах. При такій ситуації ймовірність того, що людина буде щасливою, займаючись «не тим», до чого «лежить її душа», малоймовірна. Швидше за все, вона не стане відомим фахівцем у якійсь справі, буде отримувати малу платню і завжди відчувати соціальні труднощі, дискомфорт і напруження в професійній сфері. Такі люди часто з усіх сил намагаються утриматися на своїх робочих місцях, готові працювати за копійки. Але це тільки посилює внутрішні неврози, страхи, бажання триматися з усіх сил хоч за якусь, нехай і не ту, що подобається, але все ж стабільність, а в результаті — апатія, депресія, відчуття марно прожитого життя.
  • Необхідно відзначити той факт, що більша частина захворювань шлунково-кишкового тракту носять психосоматичний характер, що пов’язане саме з відчуттям тривожності, зі страхом за завтрашній день, з прихованою проективною агресією до роботодавця, породженою, як правило, відчуттям власної соціальної неадекватності і непрофесіоналізмом.
  • Найпарадоксальніше в цій ситуації те, що багато хто з дитинства готує собі проблеми, з якими зустрінуться з початком повноцінного соціального життя. Так, наприклад, деякі люди при виборі професії в молодості спираються не на свої бажання, а на прийняті в суспільстві уявлення про престижність, перспективність, ринкову затребуваність і т.п.
  • «Ринкова» модель суспільних відносин і поглядів підштовхує людину підлаштовуватися під «потреби ринку», ідентифікуючи себе, як потенційного учасника «ринкових» відносин, забуваючи або витісняючи власні бажання, устремління, духовні пориви.
  • Багато опитаних менеджерів готові працювати за менші гроші, але займатися улюбленою справою, або ж взагалі не звертають увагу на стабільність і гарантованість довгострокової роботи. Сучасна людина вже трохи інакше розглядає свою роботу. І внутрішніми мотивами її діяльності може бути все що завгодно і гроші в тому числі, більше того, мотиви діяльності можуть змінюватися в залежності від ситуації і життєвого етапу людини.
  • Встановлена тенденція до наявності у молодих менеджерів вищої задоволеності власною кар’єрою та зарплатою, більшої наполегливості у роботі над подальшим підвищенням власного професійного рівня (за самооцінкою), професійної самостійності та професійної самоефективності; а у більш старших є тенденція до підвищення окремих ознак професійної деформації – деперсоналізації та редукції особистих досягнень та погіршення стану здоров’я.
  • В цілому, менше половини менеджерів характеризується різним ступенем задоволеності власною професією та роботою (переважно високим або середнім), а 14% виявили незадоволеність.
  • Лише незначна кількість менеджерів мають високу або дуже високу зацікавленість у власній професійній діяльності, лише третина любить свою професію і близько половини менеджерів хоча б щось роблять для підвищенням власного професійного рівня.
  1. Гіпотеза даної роботи виправдалася та її доведено: задоволеність, щасливість та професійна ефективність людини тісно корелює з розкриттям її творчого потенціалу, самореалізацією та життям за власними цінностями і сенсом, а також у праці відповідно до мотиваційної «збірки» людини. Такі зв‘язки проявлені також у менеджерів банківської сфери. Та вони недостатньо зрозумілі керівникам, психологам та HR-спеціалістам банків, а методи й принципи гуманістичної психології поки що мало використовуються ними для управління і мотивації персоналу.

Недостатня також емпатія та не вистачає тонкої чутливості до емоцій й уважності як у керівників, так і у їх підлеглих. В результаті чого спостерігається низький рівень самоактуалізації (в першу чергу — свого реального емоційного стану) і самореалізації (в першу чергу – особистісної та професійної).

  1. Практичні рекомендації до встановлених емпірично закономірностей щодо підвищення ефективності управління та мотивації праці:
  • Виявлення індивідуальної мотиваційної «збірки» співробітника і правильне його позиціонування — це ключ до його задоволеності своєю діяльністю та щастя.
  • З точки зору гуманістичної психології та HR, потрібно чітко розуміти, яка з потреб у людині найбільш виражена і дати їй виконувати саме ту роботу, виконання якої буде відповідати її індивідуальній «мотиваційній збірці».
  • Не так важливо досягнення висот в тій чи іншій професії, скільки почуття задоволення, випробовуване по ходу руху в потрібному напрямку — розвиток особистості, як цінність життя людини.
  • Перш за все менеджеру необхідно навчитися відчувати себе і людей, усвідомлювати значимість природних потреб і бажань, а також навчитися створювати сприятливі умови для саморозкриття власного творчого потенціалу та потенціалу колективу. Творчість — найважливіша складова діяльності психічно здорової людини. І кожна професія дає можливості для творчості й для реалізації людиною свого потенціалу.
  • Звернення банківських менеджерів до психологічних знань, уважність до чуттєво-емоційної сфери колективу, особиста психологічна та духовна практика, а також розвиток культури мислення — шлях до гармонійного управління своєю діяльністю та людьми.


ЛІТЕРАТУРА

  1. E. Krechmer. Körperbau und Charakter, 1921 (24. Aufl., 1964; рус. пер. «Строение тела и характер», 2 изд., М.-Л., 1930). – 380 s.
  2. Karl Leonhard. Das wissenschaftliche Werk in Zeitschriften und Sammelwerken, Band 1—3 der Schriftenreihe der Wernicke-Kleist-Leonhard-Gesellschaft — Berlin, 1992. – 290 s.
  3. Penc J. Leksykon biznesu. – Warszawa, 1997. – 420 s.
  4. Stoner J. F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Kierowanie. – Warszawa, 1997. — 132 s.
  5. William H. Sheldon, The varieties of human physique: An introduction to constitutional psychology — New York: Harper & Brothers, 1940. – 340 s.
  6. А.H. Леонтьев. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат, 1975. – 304 с.
  7. Абрахам Маслоу. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2008. – 352 с.
  8. Альфред Адлер. Индивидуальная психология как путь к познанию и самопознанию человека. – К.: Наука жить, 1997. – 388 с.
  9. Андрей Сафронов. Психопрактики в мистических традициях. От архаики до современности. – Х.: Ритм Плюс, 2010. – 400 с.
  10. Арнольд Тойнби. Роль личности в истории. – М.: Астрель, 2012. – 350 с.
  11. Аушра Аугустинавичюте. Соционика. – М.: Чёрная белка, 2008. – 230 с.
  12. Бандурка.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Основы психологии управления: Учебник для вузов МВД. – Х.: Изд-во Ун-та внутренних дел, 1999. – 525с.
  13. Бертран Рассел. История западной философии и её связи с политическими и социальными условиями. От античности до наших дней. – Нвсб: Новосиб. ун-т, 2001. – 550 с.
  14. Виктор Франкл. Человек в поисках смысла: Сборник. – М.: Прогресс, 1990. – 340 с.
  15. Галецька І.I., Мельник М.М. Особливості емоційного вигорання менеджерів з різним рівнем самоактуалізації // Актуальні проблеми психології. – Т. V: Психофізіологія. Психологія праці. Експериментальна психологія. / За ред. С.Д. Максименка. – К.: ІВЦ Держкомстату України, 2007. – Вип. 6. – С. 89 – 95.
  16. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум. – К.: Магнолія плюс, 2003. – 335 с.
  17. Джеймс Бьюдженталь. Наука быть живым: диалоги между терапевтом и пациентами в гуманистической терапии. – М.: Не­зави­симая фир­ма Класс, 1998.  — 336 с.
  18. Довгих Л. Кар‘єрні домагання як суб‘єктивний механізм професійної самореалізації // Соціальна психологія. – 2005. – № 2. – С. 67 – 71.
  19. Жозефина А., Корнев Н.Н. Психологические факторы готовности руководителя к управленческой деятельности // Вісник Харківського університету. – 1999. – № 460. – С. 146 – 149.
  20. Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебн. пособие. – 3–е изд., перераб. И доп. – М.: Академический Проект, Фонд «Мир», 2005. – 336 с.
  21. Зигмунд Фрейд. Психология бессознательного». – М.: Просвещение, 1990. – 448 с.
  22. Иван Сеченов. Психологические этюды. – СПб: Типография Ф. Сущинскаго, 1873. – 240 с.
  23. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб: Питер, 2011. – 200 с.
  24. Ирвин Д. Ялом. Экзистенциальная психотерапия. – М.: Не­зави­симая фир­ма Класс, 1999. – 412 с.
  25. Ицхак Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей = англ. Leading The Leaders: How To Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style Is Different From Yours. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — С. 259.
  26. Капітанець О.М. Педагогічна підготовка менеджерів у вищих технічних навчальних закладах: Автореф. дис. канд. пед. наук: 13.00.04 / Терноп. держ. пед. ун-т ім. В.Гнатюка. – Тернопіль., 2001. – 19 с.
  27. Карен Хорни. Невротическая личность нашего времени. – М.: Академический проект, 2006. – 338 с.
  28. Карл Юнг. Психологические типы. – СПб: Азбука, 2001. – 285 с.
  29. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие для студ. вузов. – М.: Гардарики, 2003. – 582 с.
  30. Кокун О.М. Оптимізація адаптаційних можливостей людини: психо- фізіологічний аспект забезпечення діяльності: Монографія. – К.: Міленіум, 2004. – 265 с.
  31. Кокун О.М. Психологія професійного становлення сучасного фахівця: Монографія. – К.: ДП «Інформ.-аналіт. агенство», 2012. – 200 с.
  32. Косар У.Б. Розвиток професійної самосвідомості керівника як умова становлення фахівця // Актуальні проблеми психології. – Т. V: Психофізіологія. Психологія праці. Експериментальна психологія. / За ред. С.Д. Максименка. – К.: ІВЦ Держкомстату України, 2007. – Вип. 7. – С. 138 – 143 с.
  33. Лев Гумилев. Этногенез и биосфера Земли. – СПб: ЛГУ, 1989. – 625 с.
  34. Личко А. Е., Иванов М. Я. Патохарактерологический диагностический опросник для подростков и опыт его практического применения. — Л. — 1976. — 57 с.; М.: Фолиум, 1995, 64 с., 2-е изд.
  35. Макани Х. К. Эннеаграмма: Ваш путь личностного развития. — Ганга, 2012. – 150 с.
  36. Макклелланд Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2007. — 672 с.
  37. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – Л.: Лениздат, 1991. – 141 с.
  38. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
  39. Н.И. Козлов. Истинная правда или Учебник для психолога по жизни. — АСТ.: Астрель, 2006. – 298 с.
  40. Петр Ганнушкин. Клиника психопатий, их статика, динамика, систематика. – М.: Север, 1933. – 347 с.
  41. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учеб. пособ. – Самара: Изд. дом «БАХРАХ–М», 2009. – 672 с.
  42. Романова Е.С. Психология профессионального становления личности: Дис. докт. психол. наук: 19.00.03 / Моск. пед. гос. ун-т им. В.И. Ленина. – М., 1991. – 611 с.
  43. Романова Е.С. 99 популярных профессий. Психологический анализ и профессиограммы. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 464 с.
  44. Смирнов Б.А., Долгополова Е.В. Психология деятельности в экстремальных ситуациях – 2-е изд. испр., доп. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. – 292 с.
  45. Тимошко Г. Готовність майбутнього керівника до управління: етапи формування: Регіональний аспект // Директор школи, ліцею, гімназії. – 2003. – № 4. – С. 68 –7 5.
  46. Фредерик Херцберг, Бернард Mocнер, Барбара Блох Снидерман. Мотивация к работе [Перевод: Дмитрий Куликов]. М.: Вершина, 2007. – 240 с.
  47. Чапка М. Психолого-педагогічні аспекти підготовки менеджера // Актуальні проблеми психології. – Т. V: Психофізіологія. Психологія праці. Експериментальна психологія. / За ред. С.Д. Максименка. – К.: ІВЦ Держкомстату України, 2007. – Вип. 7. – С. 312 – 317.
  48. Чезаре Ломброзо. Гениальность и помешательство [пер. с ит. Г. Тетюшиновой]. — М.: РИПОЛ классик, 2009. — 397 с.
  49. Черевко В.П. Формування комунікативної компетентності майбутнього менеджера у процесі професійної підготовки: Автореф. дис. канд. психол. наук: 19.00.07 / Нац. пед. ун–т ім. М.П.Драгоманова. – К., 2001. – 20 с.
  50. Эрик Берн. Секс в человеческой любви. – М.: Эксмо, 2003. – 186 с.
  51. Эрих Фромм. Человек для себя. – Минск: Коллегиум, 1992. – 243 с.
  52. Эрих Фромм. Искусство любить. Исследование природы любви. – М.: Педагогика, 1990. – 159 с.

ДОДАТКИ

Додаток А

1

2

Анкета для менеджерів

Додаток Б

3

Бланк експертної оцінки

*Примітки:

  1. Соціально-правова компетентність – знання й уміння в галузі взаємодії із суспільними інститутами і людьми, а також володіння прийомами професійного спілкування і поведінки.
  2. Спеціальна компетентність – підготовленість до самостійного виконання конкретних видів діяльності, уміння вирішувати типові професійні задачі й оцінювати результати своєї праці, здатність самостійно здобувати нові знання й уміння за фахом.
  3. Персональна компетентність – здатність до постійного професійного росту і підвищення кваліфікації, а також реалізації себе в професійній праці.
  4. Аутокомпетентність – адекватне уявлення про свої соціально-професійні характеристики і володіння технологіями профілактики та подолання професійних деформацій.
  5. Екстремальна професійна компетентність – здатність діяти в умовах, що раптово ускладнилися, при аваріях, порушеннях технологічних процесів.

Додаток В

“Шкала самоефективності Р. Шварцера та М. Єрусалема”

Методика застосовується для вивчення самоефективності – впевненості (переконань) людини щодо її потенційної здатності організувати та здійснити власну діяльність, необхідну для досягнення певної мети. Також самоефективність розуміється і як продуктивний процес інтеграції когнітивних, соціальних та поведінкових компонентів задля здійснення оптимальної стратегії в різноманітних ситуаціях.

Інструкція: “Прочитайте, будь ласка, кожне твердження та вкажіть в реєстраційному бланку одну найбільш слушну відповідь стосовно ефективності Вашої військово-професійної діяльності при виконанні завдань миротворчої місії (позначивши знаком “+” відповідну клітину)”.

Обробка результатів.

Шкала самоефективності складається з 10-ти тверджень, які респонденту пропонується співвіднести з ефективністю своєї діяльності. Позначення респондентом клітини “абсолютно невірно” дає 1 бал; “скоріш невірно” дає 2 бали; “скоріш вірно” – 3 бали; “абсолютно вірно” – 4 бали.

Отримання підсумкового результату здійснюється шляхом складання балів за всіма 10-ма твердженнями.

Інтерпретація результатів.

Отримані результати інтерпретуються таким чином:

36-40 балів – висока самоефективність;

30-35 балів – вища за середню;

25-29 балів – середня;

20-24 бали – нижча за середню;

19 і менше балів – низька.

4

Додаток Д

5

Додаток Ж

6

7